不一樣的專業(yè)化

未來10－20年，今天的企業(yè)邊界將土崩瓦解，只有能夠在內部集中執(zhí)行核心活動與外包非核心任務之間找到最佳平衡點的公司，才可能生存

讓自己的企業(yè)具有差異化、快速反應以及高效率是每個CEO的夢想，盡管不敢說那個企業(yè)現在真的將這三點做到足夠好，但是至少在過去的6年中，寶潔公司正在朝著這個方向前進。去年1月收購吉列后，這個有著169年歷史的古老公司一夜之間規(guī)模增大了20%，成為全球最大的家居用品和個人護理企業(yè)。

盡管寶潔的邊際利潤和股票價格遠遠要高于同行業(yè)的其它企業(yè)，但是公司主席兼CEO雷富禮卻不得不為日益增大的公司和人員而感到困擾。其實早在幾年前，雷富禮就在一次商務活動中就怎么能讓公司能夠在不斷擴張中不失靈活、快速等問題和同樣規(guī)模龐大的IBMCEO帕米薩諾進行了交流。雷富禮拋給帕米薩諾一個問題：如何用目前員工（當時寶潔有10萬員工）的1/4就完成現在的業(yè)績？

這似乎是一個有些刁難的問題，那次會晤中帕米薩諾沒有立即答復雷富禮，不過在隨后，他建議寶潔應該做一個專業(yè)化的企業(yè)，這盡管還不能讓寶潔實現用1/4的員工完成目標，但是至少可以保證寶潔可以專心去做最重要的事情。

隨后的幾年里，寶潔進行很大規(guī)模的商業(yè)模式重組，其重組后公司的原則是：“我們只做核心的業(yè)務，而不要花費更多的精力在那些非核心的事務上。”寶潔并沒有因為規(guī)模的不斷擴大而變得臃腫，相反其效率還得到了加強，這些得益于高度專業(yè)化能力的商業(yè)模式。

專業(yè)化的前提是什么

如果你問寶潔是通過什么實現的專業(yè)化，雷富禮會告訴你：“我讓企業(yè)將大量功能外包出去。只有做你最擅長的，才能做得最好。”

很簡單是吧？其實不然。做到將非核心業(yè)務外包出去，首先你要清楚哪些是核心的業(yè)務，這個或許不是很難，比如說寶潔，雷富禮很清楚地知道：“我們的核心能力是開發(fā)和商品化。品牌推廣是核心能力。客戶業(yè)務拓展也是核心能力。但在許多領域，我們斷定生產不是核心能力，公司的后端支持也不是核心能力。”大多數的CEO恐怕也能很快分辨清楚這個問題。

但是問題是如果想將非核心領域外包出去，首先就需要將非核心業(yè)務整理出來。這才是問題的關鍵，大多數的企業(yè)很難外包出去的原因就是，無法將非核心業(yè)務分離出來。

原因很明顯，很多企業(yè)內部并非是清晰明確，很簡單的一個例子，比如說想要將人力資源外包出去，但是在一些企業(yè)里很難說得清楚哪些人是屬于人力資源部分的。類似的情況還有一些，盡管是非核心部門，但是卻無法分拆出去，比如說財務部門、物流部門和其他部門之間的關系實在是太緊密了，無法剝離。

這還僅僅是在內部，如果一個企業(yè)要將功能外包，還必須要考慮到與上下游合作伙伴之間關系。比如說采購部門，不是簡單的外包就能夠解決問題，弄不好會失去原有的體系，反而更糟。

這些是組織僵化的表現，過去解決這一問題的主要方式是流程優(yōu)化，不過IBM全球企業(yè)咨詢服務部資深合伙人、IBM商業(yè)價值研究院全球領導人GeorgePohle卻有了新的見解。

George提出了用業(yè)務組件的方式取代單純的業(yè)務流程優(yōu)化。根據George的研究，企業(yè)最開始都是基于這種業(yè)務單元的優(yōu)化，從價值鏈來看企業(yè)從最低端到最高端所有都是自己來做，包括自己生產、采購等等，每個業(yè)務部門分別獨立來管理以及銷售，舉個簡單例子來說，每個業(yè)務部門都有自己的采購服務，都有自己的人力資本管理部門，事實上造成了極大的浪費。

在20世紀90年代的時候，一些企業(yè)開始看中業(yè)務流程的優(yōu)化，事實上每個業(yè)務部門都需要人力資本的一些服務，因此就把這些共同服務集中起來組成一個獨立的部門，這個獨立的部門可能負責整個企業(yè)的人力資本的服務，或者是生產、采購的服務。因此從這個模式來看可以進行一些業(yè)務流程的優(yōu)化。

George認為現在應該提倡企業(yè)級優(yōu)化，這是未來趨勢，一個企業(yè)從組件化更好地得到優(yōu)化。這些業(yè)務部門由于交易成本的降低，使得他們更能夠集中一些跨業(yè)務部門和跨公司的主要流程來實現企業(yè)內部的規(guī)模經濟。

George認為的業(yè)務組件就是構成專業(yè)化企業(yè)的功能模塊，每一個組件都可以包含人力、一些業(yè)務活動、一些支持技術和一些固定資產，每個業(yè)務組件都是可以自己獨立來運作的。和流程再造相比，它包含了更多的內容，特別是加入了人力和IT。簡單地說每個業(yè)務組件都像是一個單獨的企業(yè)，都具有提供和接收業(yè)務服務的功能，能夠對整個CEO的戰(zhàn)略部門起到重要的作用，而且根據不同的運營結果，也可以將它分隔為戰(zhàn)略層面與運營層面。

正是通過模式變革，寶潔將企業(yè)分割成一個個業(yè)務組件，在這些非核心業(yè)務組件上，寶潔公司將多種非核心業(yè)務，包括外包的IT基礎設施管理、設備管理、資源服務，包括像物流服務這些非核心業(yè)務統(tǒng)統(tǒng)都外包出去了，而且像一些特定生產業(yè)務也進行了外包。

“從寶潔公司決策過程也可以看到，整個寶潔通過這種組件化業(yè)務管理模式改變了企業(yè)結構，同時在一些核心業(yè)務組件上寶潔通過內部集結最佳的專家團隊，能夠得到最便宜的價格整合一些最優(yōu)勢的資源，使企業(yè)產生一些競爭化的優(yōu)勢。”George認為這正是寶潔精明之處。

內部：像積木一樣靈活搭配

將公司改造成組件化是實現企業(yè)內部專業(yè)化的一個必然的前提。隨著內部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務活動的整合將公司變成一個由不同業(yè)務模塊組成的網絡，每個模塊中都包含一系列彼此關聯的活動。這些模塊既能為組織發(fā)揮獨特作用，又能作為單獨實體運行。

根據George解釋，IBM將這些模塊稱為“業(yè)務組件”，業(yè)務組件是公司的基本建筑單元，它們彼此松散連接。業(yè)務組件允許企業(yè)進行擴展或發(fā)展，而不會像傳統(tǒng)的“硬連接”業(yè)務模式那樣增加組織的復雜性。

企業(yè)級優(yōu)化不僅需要新技術的支持，還需要從新角度考慮商業(yè)模式設計問題。隨著內部專業(yè)化日趨成熟，業(yè)務活動的整合將公司轉變成由一個個業(yè)務模塊組成的網絡，每個模塊中都包含一系列彼此關聯的活動，由適當企業(yè)資源提供支持，如人員、流程和技術等。每個業(yè)務模塊都在組織中發(fā)揮獨特作用，同時又可以作為單獨實體運行。這種“模塊聯盟”設計的一大優(yōu)勢在于：它能加速企業(yè)的決策流程，把應當內部運作的業(yè)務模塊和適合外包的業(yè)務模塊區(qū)分開來。

采用模塊化結構不等于放棄集中管理。雖然組件需要靈活性，但它們必須與公司架構和戰(zhàn)略保持一致。為了幫助客戶改進商業(yè)設計，實現企業(yè)級優(yōu)化，IBM特別開發(fā)出一套全新的企業(yè)框架——“組件化業(yè)務模式（ComponentBusinessModel）”。

組件化商業(yè)模式通常為客戶提供“面向未來”的業(yè)務框架，促使企業(yè)朝著完全成熟的內部專業(yè)化組織發(fā)展，CBM能夠作為診斷工具，幫助那些采用復雜商業(yè)模式的公司識別并隔離問題，能在不增加組織復雜度的情況下實現企業(yè)內部的專業(yè)化，同時不會使客戶感覺到企業(yè)內部發(fā)生著的變化。

比如說寶潔公司，在內部，寶潔公司始終密切關注產品研發(fā)和品牌推廣，但并非所有的產品構思都必須由內部提供。實際上，即使在核心業(yè)務領域，寶潔也主張利用外部專家。例如，寶潔曾與專業(yè)設計公司DesignContinuum合作，開發(fā)出高度成功的拖把業(yè)務。這些內部的變化不僅沒有影響消費者，而且還加速了產品創(chuàng)新，提供更多更好的服務。
外部：把行業(yè)資源編織成網絡

相對于內部專業(yè)化，外部專業(yè)化是專業(yè)化企業(yè)的另一方面。受標準化驅動的內部專業(yè)化日趨成熟，松散連接的業(yè)務組件賦予企業(yè)相當的靈活性，完成企業(yè)級優(yōu)化的公司可以通過行業(yè)網絡與外部合作伙伴進行低成本的協作——無論它們是獨立供應商還是其他大型組織中的對外部門。

對于外部資源的管理，也大體分為三個階段。在外部專業(yè)化的第一個階段，企業(yè)幾乎擁有并管理著行業(yè)價值鏈的所有單元，在他們眼里，垂直集成是保持接入可信賴的供應商及目標客戶的唯一方法。George解釋這一時期，汽車制造商曾一度希望自己經營橡膠種植園，為其輪胎廠提供原材料，而啤酒制造商則夢想自己經營銷售產品的酒吧。

處于“內部集成”階段的公司試圖通過嚴密控制輸入和分配來提高產品質量。因此，內部集成的公司常是“客戶化”企業(yè)，自主開發(fā)并使用基于行業(yè)專用系統(tǒng)和界面的IT解決方案。在供應商驅動的大規(guī)模配送渠道尚未對企業(yè)構成威脅時，這個模式具有吸引力?？墒?，“內部集成”的公司已開始感受到其專用配置正在成為與供應商合作的阻礙，大量的人員、流程和技術投資成為不可避免?，F在，許多公司都已渡過了“內部集成”階段，開始學習與少數經過精選的合作伙伴協作，把行業(yè)價值鏈上的一些主要功能外包外部專家來完成，從而進入“戰(zhàn)略性合作”階段。在這個階段，企業(yè)在合作領域采用開放標準以支持企業(yè)間通信，但仍然依賴專用解決方案；企業(yè)開始識別價值鏈中的專業(yè)化領域，但內部集成結構的原有單元仍然存在，許多非核心活動仍在企業(yè)內部執(zhí)行。

在外部專業(yè)化的最后階段，公司利用全球化商業(yè)平臺的低成本交易與多個外部專家建立連接。這些“行業(yè)網絡化”企業(yè)聚焦專業(yè)能力領域，同時進行組織改造，以便在彼此協作的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中發(fā)揮作用，它們依賴開放標準及行業(yè)協議與合作伙伴通信。行業(yè)網絡化公司主要關注核心業(yè)務活動，同時協調由行業(yè)特定的專家和跨行業(yè)專家組成的價值網絡，在專業(yè)領域表現最出色的廠商將獲得規(guī)模優(yōu)勢。聚焦細分市場和專業(yè)價值的企業(yè)將成為未來增長驅動型企業(yè)的主要形態(tài)。

PC行業(yè)在過去三十年間的演進充分證明了外部專業(yè)化的發(fā)展趨勢。20世紀70年代，垂直集成模式盛行：IBM和數字設備公司（DigitalEquipmentCompany）內部購買并生產每種PC部件（當然，術語PC通常不能完全指代早期的個人電腦）。同時，蘋果計算機公司試圖通過專用的操作系統(tǒng)和硬件設計方法來控制整條價值鏈。然而到了20世紀80年代末期，合作模式開始盛行，從而改變了行業(yè)狀態(tài)。英特爾（Intel）和微軟（Microsoft）等主要技術供應商開始占據絕對優(yōu)勢，戴爾（Dell）及Gateway等新品牌作為面向客戶的銷售商迅速崛起。20世紀90年代，隨著定單制造的盛行，PC行業(yè)實現了完全的商品化，進入到網絡化階段?？梢姡诓坏?0年的時間里，一大批專業(yè)化企業(yè)組成的PC行業(yè)網絡徹底取代了早期的內部集成玩家。

在外部，寶潔在非核心業(yè)務領域與合作伙伴及專家展開了廣泛的合作。2002年，公司將全球設施管理功能外包給了外部專家。寶潔的IT基礎設施、成品配送和物流等工作都由外部專家全面負責，公司于2003年將多個人力資源工作外包給了第三方。在中國，寶潔也貫徹了在全球的做法，將物流等一系列非核心業(yè)務交由本地專家完成。

通過組件化實現專業(yè)化，其最終的目標是實現企業(yè)全球化經營能力，能夠執(zhí)行差異化的戰(zhàn)略。這需要高效快速靈活的商業(yè)模式來支撐：面對客戶新的需求，內部可以迅速自由組合，形成新的能力滿足客戶要求；外部能夠快速整合相關資源，形成新的價值鏈。

不同于傳統(tǒng)企業(yè)，專業(yè)化能夠靈活地適應成本結構和業(yè)務流程，在更高的生產力、成本控制、資本效率和財務可預測性水平上降低風險并開展業(yè)務。George大膽預測未來10年到20年之間，中國企業(yè)經營環(huán)境將發(fā)生翻天覆地的變化。全球化商業(yè)平臺帶來交易成本的降低，對企業(yè)提出一系列新要求，只有那些關注少數核心業(yè)務領域的專業(yè)化企業(yè)才可能獲得成功。在這些關鍵的業(yè)務系統(tǒng)中，傳統(tǒng)意義上的競爭對手們將締結成戰(zhàn)略聯盟；成本中心有可能轉變?yōu)樾碌氖杖朐?；過去的交易伙伴將發(fā)展成未來的合作伙伴。

“隨著松散連接的組件逐步取代集成的業(yè)務單元，今天的企業(yè)邊界將土崩瓦解。最后，能夠在內部集中執(zhí)行核心活動與外包非核心任務之間找到最佳平衡點的公司，將成為最終的贏家。”George斷言。

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