案例：資金鏈之痛

隆源辦公家具廠是一家中型家具生產(chǎn)企業(yè)，成立4年來受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟高速發(fā)展影響，銷售一直持續(xù)增長。雖然財務(wù)管理相對薄弱，但因為企業(yè)一直贏利并高速發(fā)展，所以沒暴露出什么問題。

此時一家經(jīng)營不善的飼料加工廠瀕臨破產(chǎn)，隆源家具廠的劉總經(jīng)理早有多元化發(fā)展的打算，加之飼料加工行業(yè)近年來非常紅火，利潤率非常高。于是，劉總拿出所有流動資金把這家飼料加工廠收購下來。此時隆源的資金鏈已經(jīng)繃的很緊。劉總則寄希望于家具廠可以陸續(xù)賺錢，而飼料加工廠也可以扭虧并產(chǎn)生效益，逐步緩解財務(wù)緊張的狀況。

但事實卻并不那么理想，因為對新行業(yè)缺乏了解，管理及營銷能力很弱，渠道等各方資源又十分匱乏，新廠接手后企業(yè)繼續(xù)虧損。而原有的家具行業(yè)此時又遇寒冬，整個行業(yè)陷入低迷。此時劉總才感覺到資金不足的壓力。于是，開始減少投入，壓縮生產(chǎn)成本，這一調(diào)整卻發(fā)現(xiàn)了很多管理與財務(wù)上的問題：挪用公款、虛報開銷、拿采購回扣等。劉總氣憤地開除了幾名損公肥私的員工，但企業(yè)本沒有規(guī)范的財務(wù)部門與制度，而此時市場與內(nèi)部都出現(xiàn)了問題，靠自身的力量根本無法應(yīng)對，于是求助于專業(yè)財務(wù)公司。

財務(wù)公司介入后經(jīng)過審核發(fā)現(xiàn)，問題不僅僅是一些小的貪污行為那么簡單。企業(yè)負債不合理造成的資金緊張與利息損失；固定資產(chǎn)過多閑置造成的資產(chǎn)損耗；企業(yè)財務(wù)制度不健全造成的資產(chǎn)流失等。而眼前的市場危機如果不及時解決，后果將更加嚴重，能解決眼前問題的辦法只有兩個：

1、向銀行貸款；

2、賣掉或破產(chǎn)飼料加工廠。

此時恰逢宏觀調(diào)控，多數(shù)銀行只收不貸。劉總的企業(yè)平時和銀行又沒什么來往，此時想貸款看來是沒什么希望了。而要把花大價錢買來并精心經(jīng)營的飼料加工廠進行破產(chǎn)處理，劉總實在接受不了，最后決定將廠子轉(zhuǎn)讓出去。但一時沒人接手，各項消耗仍然繼續(xù)著，而兩個廠子的市場前景依然沒有轉(zhuǎn)機的跡象。

這時原行業(yè)渠道中的一家經(jīng)銷商因期貨投資失敗，負債幾百萬。情急之下低價出貨廠家產(chǎn)品，變現(xiàn)后失蹤。劉總的企業(yè)損失近60萬元，這對一個處于資金緊張的中型企業(yè)來說打擊是沉重的。最后劉總實在撐不下去，忍痛對飼料加工廠實施了破產(chǎn)，將固定資產(chǎn)變賣后償還了銀行的到期貸款，度過了眼前的危機。

劉總的這個決定是不得已而為之的，因為憑經(jīng)驗判斷，如果企業(yè)度過了這段時期，飼料加工廠的經(jīng)營、生產(chǎn)、渠道等步入正軌后，市場前景會非常樂觀。但目前卻因為資金問題不得不采取下下策——將充滿希望與未來的企業(yè)實施破產(chǎn)。這樣不僅錯失了機會，更損失慘重。此事過后，劉總痛定思痛，對企業(yè)財務(wù)制度進行了嚴格的規(guī)范，增設(shè)了財務(wù)部，并把財務(wù)指標作為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要參考因素。

重要卻不被重視的財務(wù)管理

市場營銷活動被絕大多數(shù)企業(yè)認為是企業(yè)生存、發(fā)展最為重要的事情，于是投入大量，甚至全部精力、資源在市場營銷活動上。一些注重企業(yè)管理的企業(yè)主會分多些精力在成本控制、人力資源、工作流程等企業(yè)內(nèi)部管理工作上。這些都是對的，沒有市場企業(yè)將無法生存、發(fā)展；沒有優(yōu)秀的管理，企業(yè)將失去競爭力。

但我們卻往往容易忽視一個重要的環(huán)節(jié)——企業(yè)財務(wù)管理。
資金是企業(yè)的命脈，是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。但很多企業(yè)的老板不懂財務(wù)，也沒有經(jīng)常查看財務(wù)報表的習(xí)慣，或看了也看不懂。又往往把財務(wù)部從企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動中分離開，只有在年終或企業(yè)出了重大財務(wù)問題時，才去關(guān)心財務(wù)報表。財務(wù)人員在很多會議上不過是列席，財務(wù)部成了一些企業(yè)的“冷宮”而一些小型企業(yè)財務(wù)不是老板一把抓就是會計、出納一人包辦。雖然壓縮了人員成本，方便了財務(wù)進出，但卻加大了各項不確定性風(fēng)險。

這些情況多出現(xiàn)在我國中、小企業(yè)當(dāng)中。而對財務(wù)管理的忽視極容易造成企業(yè)三個方面的風(fēng)險。

一、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險

對資金管理不嚴，財務(wù)控制薄弱。不但加大了市場風(fēng)險，并可能產(chǎn)生內(nèi)部挪用公款，貪污等問題。

原材料、半成品、固定資產(chǎn)等管理不到位，產(chǎn)生消耗，而出了問題時又無從追究，造成嚴重的資產(chǎn)浪費。

二、市場風(fēng)險

企業(yè)主多善于發(fā)現(xiàn)并把握各種市場機會：多元化投資，專業(yè)化領(lǐng)域擴張，或者產(chǎn)業(yè)整合等。而想要抓住這些機會必須要動用大量的資金，此時往往資金鏈繃的很緊，一旦遇到外部環(huán)境的不利變化，極容易出現(xiàn)資金鏈斷裂。如果內(nèi)部控制系統(tǒng)不利，現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)失控，更容易陷入支付危機。

資金利用不合理造成資金閑置或不足。一些中、小企業(yè)認為現(xiàn)金越多越好，致使大量現(xiàn)金未參與周轉(zhuǎn)；而有些企業(yè)則是資金使用缺少計劃安排，過量購置不動產(chǎn)或原材料等，使企業(yè)無法應(yīng)付經(jīng)營活動時急需的資金，陷入財務(wù)困境。還有短期借款用在長期投資上，長期借款用在短期投資上，造成了還款危機或利息損失。

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，造成資金回收困難的情況也很多。沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，使應(yīng)收帳款不能兌現(xiàn)或變成呆、壞賬。

缺乏計劃，過多的產(chǎn)品庫存與原材料囤積，也是很嚴重的財務(wù)風(fēng)險。

當(dāng)然，由于市場環(huán)境的復(fù)雜性和融資約束，不可能所有企業(yè)每個時期都能保持財務(wù)平穩(wěn)，偶爾的財務(wù)狀況異?？梢越邮埽?jīng)常出現(xiàn)異常就要引起企業(yè)的重視。

三、融資渠道風(fēng)險

中國的融資體制還不健全，中、小企業(yè)的融資渠道基本就是依靠銀行，而銀行往往教條呆板地依賴信用評估和抵押擔(dān)保，很少注意企業(yè)的現(xiàn)金流、資金使用結(jié)構(gòu)和風(fēng)險控制。一旦企業(yè)有危機發(fā)生便急忙追款，這樣就更進一步加速了企業(yè)經(jīng)營困境和財務(wù)危機。

如果企業(yè)有以上問題出現(xiàn)，該如何應(yīng)對呢？筆者有如下淺見。

企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險應(yīng)對策略

首先企業(yè)主自身需要增強財務(wù)意識，加強對財務(wù)知識的學(xué)習(xí)。同時規(guī)范財務(wù)制度，堵住財務(wù)漏洞。加強資產(chǎn)管理，并由財務(wù)部門監(jiān)測消耗與利用率等指標，作到充分利用資產(chǎn)價值，避免浪費與損耗。

市場風(fēng)險應(yīng)對策略

將財務(wù)管理的重要性貫徹到企業(yè)的各個部門及每個人。

把財務(wù)與企業(yè)經(jīng)營活動聯(lián)系起來，這樣基本可以確保在營銷活動時不出現(xiàn)資金問題，而生產(chǎn)型企業(yè)更要時刻把握資金動向，因為關(guān)聯(lián)到上游原材料供應(yīng)商和下游的渠道商及眾多方面。
企業(yè)主要看得懂對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾種財務(wù)報表，如資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表等。因為對財務(wù)報表的分析可以作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營決策的依據(jù)。比如通過查看公司的資產(chǎn)負債表看一下資產(chǎn)與負債比例是否安全；負債的使用是否合理——銀行的長期貸款是否使用在長期的投資項目上，是否產(chǎn)生資金閑置或支付危機，貸款利息的不合理損耗等；或通過損益表來查看成本、收入、效能等。

要充分利用財務(wù)部門的作用。用科學(xué)的方法對企業(yè)投資、資產(chǎn)重組等項目的風(fēng)險、成本、收益等做出評估，從財務(wù)管理角度給出建議；準確預(yù)測資金收回和支付的時間；對財務(wù)危機做出預(yù)警，比如流動現(xiàn)金過少、負債過多、存貨積壓過多、應(yīng)收帳款過多等。

提高資金的使用效率，使資金運用產(chǎn)生最佳的效果。比如不能用短期貸款來購買固定資產(chǎn)，做長期投資；而長期貸款也不要用在短期投資上。以免導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難或利息的損耗。

可采取分散投資的策略，在具有核心競爭力或互補的情況下實施多元化經(jīng)營策略。即所謂的把雞蛋放在不同的籃子里，從而分散投資風(fēng)險。

要預(yù)估出未來一年的現(xiàn)金流量和新投資項目的資金使用情況，并多估算出15%——30%的現(xiàn)金流量。這樣遇到一般的財務(wù)問題時，基本都可以應(yīng)付。

保持合理的應(yīng)收帳款比例與減少存貨也是有效降低市場風(fēng)險的方法。

如果企業(yè)沒有能力或必要，可以將財務(wù)外包給專業(yè)財務(wù)公司，這樣即可以客觀有效地間接管理財務(wù)又可以節(jié)約開支。

融資渠道風(fēng)險應(yīng)對策略

在我國目前市場情況下，中、小企業(yè)除銀行貸款外，基本沒有其它的融資渠道。當(dāng)然，有機會發(fā)行股票、債券或有風(fēng)險投資商支持另當(dāng)別論。

企業(yè)平時就要和銀行搞好關(guān)系，比如要認識幾個銀行關(guān)鍵的人員，常讓銀行了解自己企業(yè)的財務(wù)狀況等。不要等出了問題或要貸款的時候才想到聯(lián)系銀行。而平時維護好企業(yè)的信用也很關(guān)鍵。

集中把錢存在1、2家銀行，這樣你對銀行來說是大客戶，貸起款來會容易些。

銀行不去監(jiān)督和控制企業(yè)的風(fēng)險，企業(yè)就要自己去控制和監(jiān)測，因為每個企業(yè)都有一個合理的負債率，負債率太高將加大經(jīng)營風(fēng)險，因為中國經(jīng)濟是周期性的，一旦遇到調(diào)控，許多銀行只收不貸，即使一個正常負債的企業(yè)，一旦遇上這種情況，也很難應(yīng)付。而對負債規(guī)模大、負債率高的企業(yè)更是如此。因此，負債經(jīng)營必須充分考慮企業(yè)的償還能力和資金的使用效益，規(guī)避高負債和不能到期支付的風(fēng)險。要建立財務(wù)危機管理常設(shè)機構(gòu)、財務(wù)危機預(yù)警機制、財務(wù)危機應(yīng)對機制等，時刻把財務(wù)指標降在風(fēng)險線以下。

財務(wù)健康讓企業(yè)發(fā)展的更快，走的更遠

很多大企業(yè)都是失敗在資金鏈的斷裂上，如德龍、順馳、太平洋、三株等。而中、小企業(yè)更是容易陷入財務(wù)危機中，我們當(dāng)以此為鑒。資金就像血液一樣，是維持一個企業(yè)正常運轉(zhuǎn)與發(fā)展的根本，時刻保持財務(wù)狀況的健康非常關(guān)鍵。賺錢重要，而管錢更重要，我們不僅要有賺錢的能力，更要有管錢的能力，這樣企業(yè)才能健康持久地發(fā)展。

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