聯(lián)想集團在《新聯(lián)想新世紀 聯(lián)想2006年總結》所高調宣示，“聯(lián)想已經成為中國經濟全球化的一個坐標，成為中國企業(yè)沖向海外的象征，更寄托了國人對中國企業(yè)國際化的期冀”。而我們對聯(lián)想整合IBM PC的觀察，卻發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購后文化整合乏力。受此影響，美國市場上從盈利轉為虧損，今年又不得不宣布裁員1000人，3月份又遭逢20.5萬塊電池召回的命運，而電池制造商三洋緊接著發(fā)表聲明，錯誤不在三洋。

　　局外人很難看到真實的棋局。柳傳志春節(jié)前接受記者采訪時的一番話給出了答案。柳傳志現(xiàn)在代表大股東在聯(lián)想集團行使“非執(zhí)行董事”的權力。他說，“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風險的現(xiàn)實考慮，起碼內心不再那么緊張和焦慮了。”“到現(xiàn)在為止，不得不承認，并購IBM PC業(yè)務，聯(lián)想冒了很大風險”。

　　當現(xiàn)實與自我評價相背離的時候，一般也是危機敲門的時候。聯(lián)想集團年度總結高調宣示的東西與現(xiàn)實向著兩個緯度延伸，與核心人物面見記者所顯示出的謹慎與忐忑也恰成對比。聯(lián)想全球化的每一步，不管這一步是成功還是不成功，都是一筆財富，值得咀嚼。

　　一道無形的坎

　　聯(lián)想雖然在形式上已經很全球化了，但是依然缺乏一個全球化的治理結構。

　　現(xiàn)代公司，股東結構、業(yè)務流程、產品市場、生產過程、上下游等等都已經很深刻的全球化了。與此相關，公司責任也不再簡單是股東利益最大化就能概括得了的，而是對股東的責任、對社會的責任以及對環(huán)境的責任三位一體的責任體系了。適應這種轉變，公司治理，不再簡單是股東或者是大股東的事了，而成了一種社會廣泛參與的過程。因此，現(xiàn)代公司越來越像一個社會公器了。適應這種轉變，現(xiàn)代公司紛紛從治理結構入手，由外部獨立董事占董事會的多數(shù)，其代表性從早期的小股東到了社會更為廣泛的群體，現(xiàn)在更發(fā)展成為代表了公司經營管理的正確方向?，F(xiàn)代公司都有雙重視野，一是經營團隊的專業(yè)深耕視野，二是董事會的客觀審核與戰(zhàn)略把握視野。這個重要節(jié)點，聯(lián)想沒有抓住，許多中國公司都沒有抓住。

　　在美國還專門有這樣的私人股權資本或是私人股本基金，每時每刻都在市場上搜尋目標。一旦發(fā)現(xiàn)上市公司的公司資產與公司利潤脫節(jié)，就發(fā)起收購該上市公司。收購完成后首先在全球公開招聘懂行的獨立董事，形成一個強有力的董事會，然后再改組上市公司經營班子。待公司效益扭轉以后，再把上市公司出售，去搜尋下一個獵物。新加坡的談馬錫，雖是國有股一股獨大，但是因為抓住了在全球公開招聘懂行的獨立董事這一條，形成了一個公司治理的公器，保證了國有資產的效益獨步市場。

　　在1997年亞洲危機最嚴重的時刻，韓國的三星月虧損2億多美元，公司滑到了崩潰的邊緣。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步的反思則是對公司體制。當時三星董事會100個董事是清一色的高管。李健熙痛苦地發(fā)現(xiàn)，那些生死弟兄，多的是跟風的愚忠，少的是基于事實的獨立判斷，習慣的長期積累豢養(yǎng)了他這個當家人的自以為是。李健熙發(fā)現(xiàn)歐美一流公司，多把公司當作一個公器來經營管理，董事會毫無例外的是對全球開放的一個平臺。于是，三星洗心革面，經過幾次調整，到現(xiàn)在是外部獨立董事占多數(shù)的治理結構了。

　　而中國公司普遍沒有意識到這個問題。熱衷于模仿技術、模仿產品、模仿商業(yè)模式，可就是不去模仿體制。更沒有把企業(yè)當作公器。

　　建立沒有家族的“家族企業(yè)”，這樣一種認識，左右了聯(lián)想，也左右了楊元慶。使聯(lián)想在自己個人的認知水平之外，還找不到可資利用的智源。當局者很容易會感受到一種工具的不適應，而且會很自然地從“往昔之井”中挖掘出一個過硬的工具，來倉促對接。聯(lián)想正面臨著這樣的困局而不自知。從這個角度上說，聯(lián)想的敏捷供應鏈危機，實際上是公司治理上的難題，是企業(yè)思維的難題。

　　聯(lián)想又到了一個轉折點：要么抓住契機自覺進化，要么就這樣平庸下去，任憑戴爾、惠普等盤踞在上面盛氣凌人。對了，還有宏基。當年IBM找上門去探討并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒絕了。而今天宏基在美國表現(xiàn)非凡，已經直逼聯(lián)想的市場份額。據(jù)Cartner預測，2007年宏基很有可能取代新聯(lián)想而進軍三甲。當年拒絕收購IBMPC，不必用一個收購，而用自主品牌的市場表現(xiàn)直接超越IBM PC，怕是宏基早就擬定的一個“國策”。

　　透過“新世紀新聯(lián)想”的高調，深入探析柳傳志謂之的“煎熬”和楊元慶命名的“險峰”，我們發(fā)現(xiàn)聯(lián)想收購IBM PC后，又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”不是楊元慶譽之為“核心競爭力”的業(yè)務模式，也不是看上去很嚴峻的敏捷供應鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。聯(lián)想能否像當年的三星那樣，幡然醒悟，勵精圖治，沖破大企業(yè)內派系斗爭和平衡的桎梏，恢復現(xiàn)代公司作為“公器”的本來面目，是聯(lián)想到底能夠應時進化還是平庸下去的根本所在。

　　聯(lián)想的企業(yè)家文化

　　今日之政客各個算得上企業(yè)家，而企業(yè)家個個都跟政治沾邊。然而我們不要因此而把政客與企業(yè)家劃上等號。

　　政客特別注重形式，一個飯局、一個會議上的座次，可能使他們耿耿于懷。形式就是他們的生命。一如京劇，一個老俗套的故事，可以演上幾百年而不衰。張藝謀可能是抓住了中國文化的這一特征，他把一切為了形式的文化推向了極致，因此特別具有票房號召力。在張藝謀那里，形式可以大于內容（《十面埋伏》），形式也可以謀殺內容（《滿城盡帶黃金甲》）。政客也是如此。他們在一些場合，常常表現(xiàn)出內心感受的另一面。企業(yè)家如果也染上這樣的習性，就很難存活了。企業(yè)家是這樣一個族群，他為了企業(yè)帝國的壯大，絕對不會去恪守形式，甚至可以不要自尊。企業(yè)競爭是人類社會最為公開化和透明化的過程。要想成功，就要具備特殊的戰(zhàn)斗力。企業(yè)家進行的戰(zhàn)斗，是一次次“回歸零”的過程。不管他先前何等成功，什么時候他不能回歸零了，他開始自以為是了，那也就到了他向下滑行的時候了。

　　楊元慶所遭遇的正是這樣一種境況。他靠他營銷專業(yè)成績，一飛沖天?？墒堑搅诵碌奈恢蒙?，他猛然發(fā)現(xiàn)，政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。公司機構大了什么事都有人具體負責，慢慢地他就被環(huán)境推著向著非專業(yè)的方向發(fā)展了。楊元慶的誤區(qū)代表了大多數(shù)中國企業(yè)家的心態(tài)。他們在公司做大執(zhí)掌乾坤以后，意識到要授權，要有所轉變，但是大多數(shù)卻向著非專業(yè)化的政治平衡方向轉變。而沒有意識到應該向著專業(yè)化的方向轉變，即轉變?yōu)橐粋€有膽識的戰(zhàn)略專家。國際一流公司的領導人，毫無例外都是這方面的戰(zhàn)略專家。戰(zhàn)略專家被新環(huán)境賦予了新的規(guī)定性，這就是刻骨銘心預定的目標，對途徑和方法無限度無邊界。楊元慶不該忘卻的，始終應該盯住的是目標，而不是固守那些為了達成目標的手段。戰(zhàn)略專家并不是掌握了絕世本領的人，而是那些隨時準備揚棄自己的人，準備花一生時間去認真學習的人。最忌諱的是自認為掌握了必勝的法寶，掌握了真理，而應該有著根深蒂固的敬畏。時刻警醒著食物曇花一現(xiàn)的本質。沒有人比企業(yè)家更勇敢、更誠實、更誠懇、更愿意作出犧牲，更說實話。因為他們知道只有如其所是的把握事物的走向，才能最終通向成功。實現(xiàn)目標的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放棄。

　　對企業(yè)家來說，沒有最好的東西，只有起點。所有成型的東西，只能是起點，不是恪守的教條。有了這樣的基本準備，就可以進入真正的成就專家之路了。失敗中摸索前進，這一點容易做到。勝利中舍棄前行，卻要有一點更高的要求和準備了。從失敗走向成功容易，而從成功走向更大的成功不容易。不容易的節(jié)點是要放棄那些成功的東西。他們是那樣成功，任何放棄之類的奇談怪論，都注定要遭遇更強大的反撲。

　　看來，聯(lián)想全球化文化整合的出路在于改變根植于聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。少一點自以為是，多一點回歸零，可能是走向全球化的聯(lián)想所必需過的一道坎。

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