在雷富禮溫和革命下進行的結(jié)構(gòu)性調(diào)整和一系列方向明確的并購后，寶潔宛若新生了

自創(chuàng)立至今近168年的大多時間里，寶潔一直是美國聲譽卓著的公司之一：它的品牌家喻戶曉——比如1946年推出的“汰漬”和1961年推出的“幫寶適”；它的營銷充滿創(chuàng)新——在1880年代，寶潔是美國公司里率先做全國性廣告的公司之一，在1930年代，它在廣播劇“Ma Perkins”中插入廣告的做法是“肥皂劇”一詞的由來。

它的管理方法也成為業(yè)界的標桿：在1930年代，寶潔發(fā)展了“品牌管理”的概念。它更長期被視為美國商界的黃埔軍校——通用電氣公司CEO伊梅爾特、3M公司的CEO麥克納尼、eBay的CEO瑪格麗特?惠特曼和微軟的CEO巴爾默均出自寶潔。

但在1990年代，寶潔正面臨成為另一個柯達或施樂的危險——曾經(jīng)輝煌的公司在變化的市場面前迷失方向：它的18個頂級品牌的大多數(shù)的銷售收入都在下降，而像金佰利和高露潔棕欖這樣業(yè)務更為集中的競爭對手，則不斷蠶食著寶潔的市場份額。與此同時，大型零售商有了更強大的談判能力，不斷壓低產(chǎn)品價格。危情之下，寶潔讓迪克?雅格(Durk Jager)掌舵，結(jié)果只干了一年零五個月的他成了寶潔歷史上任期最短的CEO：在他任期內(nèi)，寶潔的股價下跌了52%，公司市值縮水達85億美元。在一場宮庭政變之中，曾先后負責亞太和北美業(yè)務的雷富禮(A.G. Lafley)被推上前臺。

盡管行事溫和的雷富禮沒有韋爾奇那般的明星號召力，四年下來，他卻實現(xiàn)了可謂是新世紀以來美國商界最為成功的一次公司重振努力：過去3年里，寶潔的銷售收入年均增長10%，平均每股利潤增長33%。2004財年，寶潔銷售收入達到了514億美元，利潤64億美元，均為歷年來最高。盡管在年初實施了股票拆分，2004年寶潔的股價仍上漲了10%。

雷富禮還想走得更快，于是就有了今年初震驚業(yè)界的吉列并購案。吉列一貫以高檔新型剃須產(chǎn)品而著稱，銷售額超過100億美元，產(chǎn)品利潤率遠遠高于30%。將這樣一家公司納入麾下，寶潔正在發(fā)展壯大的個人護理產(chǎn)品組合中將新添一個能帶來豐厚現(xiàn)金流的生力軍，其銷售額將達到620億美元，擁有超過21個年銷售近10億美元的強勢品牌，從而成為全球商機無限的家用和美容產(chǎn)品市場上最可怕的競爭對手。

分析師們預測說，并購吉列可以給寶潔帶來每年10億美元的協(xié)同效應，而寶潔可以用節(jié)省下來的這部分資金用于加大廣告投放，開發(fā)新型護膚品、染發(fā)產(chǎn)品及嬰兒護理產(chǎn)品等方面。主動促成交易的吉列CEO吉姆?科茨說：“我們相信我們能打造出一個巨無霸。”

事實上，在宣布收購吉列之前，寶潔就把節(jié)約下來的數(shù)十億美元成本用于加大廣告投入、搞促銷活動、不斷推出新產(chǎn)品，讓聯(lián)合利華、高露潔棕欖、金佰利、Playtex等業(yè)內(nèi)同行感受到了越來越大的壓力。

而在收購吉列后，憑藉更加雄厚的實力，寶潔可以將短期降價蠶食競爭對手市場占有率的策略發(fā)揮得更為淋漓盡致。在分析人士看來，現(xiàn)在，對于像高露潔棕欖和金佰利這樣的競爭對手來說，相互結(jié)盟可能是它們目前唯一的可行之道。

文化重塑

在商場之上，人們往往推崇速度、攻擊性以及大刀闊斧的變革，但雷富禮證明，溫和風格同樣可以塑造卓越的企業(yè)。這一點在他和他的前任的比較中尤為明顯。

1999年，迪克?雅格發(fā)起公司大變革，希望以此幫寶潔擺脫1990年代的低迷狀態(tài)。他的方法是，鼓勵創(chuàng)新，改變公司組織結(jié)構(gòu)，提出激進的盈利預期。

由此，寶潔按國家劃分的領地被廢棄，代之以各業(yè)務部門組成的“矩陣”，他們分別管理各個產(chǎn)品領域，例如保健、美容、織物和家居護理用品等。每個部門與每一個區(qū)域的市場開發(fā)機構(gòu)進行合作，由后者負責地區(qū)層面的營銷和發(fā)布。

方向誠然正確，但雅格不停壓迫員工的作風讓寶潔的變革顯得過于激烈。他設定了過高的目標——雅格曾把公司年銷售增長率的目標值定為7%至9%，這導致公司在3個月內(nèi)發(fā)布了3次盈利預警——還喪失了對公司主要產(chǎn)品的關(guān)注。

2000年6月臨危受命的雷富禮是完全不同的另一種風格：他講話聲音不大，卻沉著自信，并習慣于采取比較大眾化的方式處理事情。

沒有一上任就燒三把火，而是停止新品牌的開發(fā)，重點維護老品牌。同時，雷富禮把前任設的過高的目標值降到更現(xiàn)實的4%至6%，并把每股收益增長率目標值從13%至15%降到不低于10%。

接著寶潔開始削減成本、對公司架構(gòu)進行重建。從20世紀50年代開始，寶潔在辛辛那提市的總部第11層一直是集團最高層官員的專署。但多年來供職于此的雷富禮讓五大部門的經(jīng)理和自己的員工在同一層辦公，并拆掉了橡木墻的高管辦公室，營造會議和培訓的開放式辦公環(huán)境。以往寶潔那些身著西服領帶的高管人員有“寶潔偏執(zhí)狂”的綽號，雷富禮常穿的敞領襯衫漸漸取代了那些刻板的西服領帶。在他的手中，寶潔從內(nèi)向型轉(zhuǎn)變?yōu)楦娱_放、外向。

寶潔的人才策略一向為業(yè)界推崇。但上任后不久，雷富禮從人力資源方面動手，先是前所未有地更換了30名集團高層官員中的一半，后又砍掉了9600個工作崗位。此外，在人員提拔方面，雷富禮也有過人之舉，他安排大量女性員工進入管理高層，還跳過了78位資深經(jīng)理而越級提拔42歲的德珀拉?亨勒塔出任北美幼兒呵護產(chǎn)品分部的負責人。雷富禮此舉并沒有受到非議：他每個周日晚上都會與公司的人力資源總管面談，并閱讀公司200名高級總裁的工作報告，這種事必親躬的嚴謹使得寶潔的每一名員工都不得不更加勤奮起來。

雷富禮重建寶潔的核心是，再造企業(yè)文化。他認為寶潔不應該拒絕外部的創(chuàng)意，他同樣不拒絕通過并購等系列方式增加寶潔的競爭力量。2001年5月，寶潔以50億美元收購了伊卡璐(Clairol)公司，2004年3月又以70億美元將德國的威娜(Wella)公司收入囊中，別忘了還有今年初的收購吉列。

之前寶潔的知名品牌幾乎全部為自行研發(fā)，在雷富禮上任之前，通過購并方式獲得新品牌或新產(chǎn)品的比重只占寶潔全部新品牌及產(chǎn)品的10%；雷富禮表示要將比重升高到50%。他大舉收購其他公司的知名品牌產(chǎn)品，同時將很多工作轉(zhuǎn)包給其他企業(yè)。2003年3月他將全部的肥皂生產(chǎn)部門，包括寶潔最老的品牌“象牙”，轉(zhuǎn)手給一個加拿大合同商，5月他又將信息技術(shù)部門的工作交給了惠普公司。

雷富禮談及寶潔的戰(zhàn)略時說道，“寶潔現(xiàn)在的任何舉動都是以消費者推動和市場推動為前提的，我們不會做任何空穴來風的事情。”5年前，寶潔收購美國第5大寵物食品公司愛慕思公司。針對寵物主人對寵物的百般呵護，愛慕思推出了一系列旨在延長寵物壽命的新產(chǎn)品，如減肥配方食品、抗氧化劑及防止牙垢的寵物護齒產(chǎn)品等，并計劃研發(fā)寵物用的核磁共振成像儀?，F(xiàn)在愛慕思已經(jīng)一躍成為寵物食品的行業(yè)老大。“我們的戰(zhàn)略很簡單，就是不斷促進核心優(yōu)勢資源的增長并從中獲得利潤。”曾經(jīng)當過軍需官的雷富禮這樣解釋自己的品牌戰(zhàn)略：“再復雜的生意也會有帶來大部分利潤的核心業(yè)務。我們要做的是找到其中的暢銷商品，然后盡可能多地賣掉它們。”現(xiàn)在的寶潔要逐漸減少在家居、健康護理用品上的份額，轉(zhuǎn)向利潤更高的保健和美容業(yè)務。

2003年Business Week表示，寶潔在表面上并沒有多大改變，但在雷富禮的領導下，這家日用消費品公司發(fā)生的變化可謂翻天覆地。四年來，在穩(wěn)步擴大北美市場份額的同時，寶潔產(chǎn)品在俄羅斯的銷售量激增40%，在中國的銷售量增幅突破了50%，甚至在通貨緊縮非常嚴重的日本，寶潔產(chǎn)品銷售量也增長了15%。

與沃爾瑪博弈

如果回顧1990年代寶潔衰落，不可忽視的一個關(guān)鍵是沃爾瑪?shù)膹妱葆绕?。沃爾瑪不停要求它的供貨商壓低價格，而因為原材料價格的提高，受到雙重壓力的寶潔難以維持利潤率。

自從1987年由寶潔副總裁路?普立特切特(Lou Pritchett)與沃爾瑪創(chuàng)始人山姆?沃爾頓(Sam Walton )見面開始合作發(fā)展到現(xiàn)在，雙方不但相互連接著電腦系統(tǒng)，還共同分享銷售數(shù)據(jù)以及市場計劃等等。據(jù)寶潔負責市場的副總裁描述說，這更像一場婚姻。“有的時候你想要撕裂對方的喉嚨，但是其他時候又是甜蜜的熱戀時期。”

的確如此，寶潔2004年514億美元的銷售額8%來自沃爾瑪。另一方面，沃爾瑪2560億美元銷售額，就有3.5%歸功于寶潔。

但沃爾瑪是一個相當霸道的合作伙伴，當它發(fā)現(xiàn)寶潔的產(chǎn)品容易失竊，立即要求對方改進。比如將玉蘭油的包裝盒改成蛤狀，這樣就更難打開；將佳潔士的美白牙貼也做大，并加上一層額外的塑料層。

而當雷富禮掌管寶潔，他也必須找出應對沃爾瑪?shù)牟呗浴]有蠻橫的與對方重新談判，雷富禮認為，只要讓每個產(chǎn)品都有特色和價值，即使世界上最大的零售商也不可能抗拒寶潔。

他先將原本不應出現(xiàn)在沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品放到了超市貨架尚，比如以往慣走百貨商場路線的玉蘭油面霜，價格不菲的在牙科診所里才能享受到的牙齒美白產(chǎn)品，以及可以幫助婦女不用去醫(yī)院檢測骨質(zhì)密度的骨質(zhì)疏松藥劑等。

寶潔還特意為沃爾瑪設計一些產(chǎn)品，比如中檔的咖啡Veneto，因其與其他公司的產(chǎn)品顯著不同，也取得了不錯的成功。

兩家公司還經(jīng)常聯(lián)合開展公益活動。寶潔的消費者研究部門幫助沃爾瑪設定可以順便宣傳寶潔產(chǎn)品的活動項目，例如每年舉辦的“婦女健康演講”，以乳腺癌和骨質(zhì)疏松為題在全國各沃爾瑪?shù)曜鲚喕匦麄鳌?ldquo;嬰兒第一”也是幫寶適品牌贊助的關(guān)于兒童免疫力、安全設備和健康飲食的活動。

寶潔與沃爾瑪?shù)暮献鲃?chuàng)造了制造商與零售商緊密合作的樣板 ，越來越多的商家與廠商開始建立親密接觸。全美最大的倉儲零售商好市多量販店(Costco Wholesale)、塔吉特(Target Corp.)還有法國的家樂福都在努力朝向這一模式努力。廠商也將辦公室紛紛設在沃爾瑪周圍，形成一個他們自己稱之為“小販村”的區(qū)域。

創(chuàng)新，創(chuàng)新，還是創(chuàng)新

和雷富禮交談，你會不停聽到“消費者就是上帝”，“品牌重新開發(fā)”、“聯(lián)合發(fā)展”以及“360度創(chuàng)新”這樣的大道理。但寶潔真的是靠這些傳統(tǒng)智慧完成改造的嗎？并不盡然。
近年來，寶潔越發(fā)重視一對一的客戶研究。其首席市場銷售經(jīng)理吉姆?斯登戈爾(Jim Stengel)逐漸減少關(guān)注群體的傳統(tǒng)做法，他說：“這里面其實已經(jīng)沒有什么價值了。”

既然寶潔的競爭對手已經(jīng)滿足了消費者的大多數(shù)顯而易見的需要，寶潔就開始挖掘那些也許消費者自己還不大能講得明白的細微之處。吉姆?斯登戈爾要求寶潔的市場特派員花大力氣和消費者呆在家里，研究他們洗衣服、清潔地板的方式，甚至還看他們怎么給孩子包尿片，對他們的習慣和需求等方面進行詳細的詢問。

2000年之前，主要品牌的市場研究員花在顧客身邊的時間一個月里不到四個小時，而現(xiàn)在，吉姆說，至少翻了三倍。就連教授模樣的CEO雷富禮本人也會不時化名到消費者家中“微服私訪”。

現(xiàn)在，雷富禮逢人就讓他從消費者角度而不是科學家角度談產(chǎn)品。嬰兒護理產(chǎn)品部總裁德布?亨萊塔受其影響，甚至在她辦公室樓下的大廳設立了一個尿布測試中心，讓母親們試用寶潔開發(fā)的嬰兒紙尿褲，從中了解消費者對產(chǎn)品的反映，更重要的是了解她們的新需求。“幫寶適”(Pampers)高級紙尿褲就是這樣產(chǎn)生的。

與此同時，盡量拓展每個產(chǎn)品的功用。“幫寶適”系列的使命從“需要最干燥的紙尿褲”擴展到“幫助母親促進孩子成長”。這樣的市場重新定位使得寶潔的幫寶適在十年來第一次超過了金百利(Kimberly-Clark)公司的好奇牌(Huggies)紙尿褲。而七年來一直落后于高露潔的佳潔士(Crest)在策略新定為“健康美麗的人生笑容”之后，銷售量三年內(nèi)翻了一番。寶潔投入牙齒美白系統(tǒng)，研究生產(chǎn)出佳潔士凈白牙貼(Crest Whitestrips)，年銷售額已經(jīng)達到了3億美元，占據(jù)市場份額70%強。佳潔士電動牙刷的銷售額也達到了1.6億，針對特定消費者的柑橘口味以及肉桂口味的牙膏也震撼了高露潔穩(wěn)固的牙膏市場。

設計師被賦予了更多權(quán)力。寶潔專門有個直屬的設計公司Claudia Kotchka，直接向雷富禮報告。他們現(xiàn)在已經(jīng)全面滲入到寶潔各個產(chǎn)品的研究開發(fā)的設計當中，例如OLAY 新生喚膚的香味，SK-II的宣傳材料和商場宣傳手法等。雷富禮認為公司銷售的不僅是產(chǎn)品，還有顧客的消費體驗——具體看上去、聞起來是什么樣子，質(zhì)感怎么樣。

寶潔的美容專家蘇珊?阿諾(Susan Arnold)說，測試有時候花費過多的時間成本。她的心得是商業(yè)機會是建立在流行趨勢和時尚趨勢之中，這就要求人對市場做出直覺與本能反應。當去年大批人對保妥適(BOTOX)除皺注射表示狂熱的時候， OLAY regenerist 新生喚膚就應運而生了，而且成為了美國肌膚抗老化市場的第一名。寶潔現(xiàn)在已經(jīng)將產(chǎn)品從實驗室轉(zhuǎn)換到市場上的時間從三年減少到了18個月。

雷富禮還像當年杰克?韋爾奇在通用電氣時一樣，讓不同部門的雇員互相交換意見，知識共享。北美口腔保護專家黛安?迪埃茲(Diane Dietz)關(guān)于佳潔士新口味的創(chuàng)意就是從在依卡璐香波(Herbal Essences)部門工作的同事之處得來的，輕刮佳潔士牙膏包裝就可以聞到牙膏的香味的主意也是這樣得出的。

“到處都有發(fā)明家，我們在車庫里找到發(fā)明的可能性和在實驗室里一樣大。”雷富禮認為對于創(chuàng)新的吸納不應受到局限。他的目標是讓寶潔公司半數(shù)的創(chuàng)新來自公司外部，四年前這一比例是20%，如今是35%。

電動牙刷的創(chuàng)意，就是公司2001年從一個發(fā)明家約翰?奧謝爾手中買下的。但這并不意味著寶潔研發(fā)力量的削減，公司始終強調(diào)應該保留一群由內(nèi)部人員組成的核心技術(shù)隊伍來推動創(chuàng)新進程。但這終究是思維方式上的重要變革。寶潔還通過與其他公司合作，有時候還把競爭對手收入合作隊伍，共同推出產(chǎn)品。他們與高樂氏公司(Clorox)組建的合資公司就推出了美國最暢銷的食品包裝材料。

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