你想買好的東西，你便要出得起好價錢，想聘用優(yōu)秀的員工，便應(yīng)支付具有對優(yōu)秀人員吸引力的薪水和待遇。我們提倡激勵的作用，提倡以文化理念和價值觀念來鼓舞士氣；但正所謂“衣食足而知榮辱”，尤其在社會經(jīng)濟行為越來越商品化的趨勢下，你很難要求員工會“餓著肚子干事業(yè)”了，應(yīng)該把員工的利益看成自己的利益。


員工的薪水高低當(dāng)然主要看企業(yè)的盈虧與員工個人的勞動績效。但有些時候，相似行業(yè)的一般水平也是重要的參考數(shù)據(jù)，尤其在創(chuàng)業(yè)之初更是如此。首先，你的公司并沒有走上正軌，對員工的業(yè)務(wù)能力和公司整體的經(jīng)營情況還無定論，所以只能參考行業(yè)平均水平。特殊的情況，如果你需要吸引其他公司的優(yōu)秀人員加盟，所支付的薪水肯定要高于他現(xiàn)在的所得。這中間有一個矛盾之處，即在創(chuàng)業(yè)之初你的公司可能并不會盈利。因而，國外工商界的作法通常是把全體員工前3個月的報酬預(yù)算在籌建費用中。當(dāng)然，這個時間段由于行業(yè)的特點不同而長短不一。

薪水的計算方法一般要具有激勵效應(yīng)，與員工的工作績效緊密掛鉤，多勞多得，多效多得。但如果采用完全浮動的方式會使員工有種赤裸裸的勞資交換的感覺，很難有完全心理和歸屬心理。因而，一般采用一定工作量中發(fā)放底薪，超額部分按工作績效浮動的辦法，這部分名之以“浮動工資”或“獎金”均可以。這樣，一方面讓員工感到自己與公司某種相對穩(wěn)定的關(guān)系，另一方面可發(fā)揮報酬的激勵作用。事實上，調(diào)查表明，很少有員工每月只拿底薪的，因而，這種記酬方式與完全浮動的作用基本是一致的，公司并沒有為之多付出什么，但員工無疑更愿意接受“底薪加浮動”的方式。

你必須改變一種心理狀態(tài)。有許多勞資雙方關(guān)系緊張的原因都是雙方在利益分配上自覺不自覺地站在了彼此對立的角度上。雖然，一個淺顯的現(xiàn)象就是如果給予員工的報酬過多，那么業(yè)主的盈利就會變少。因而，雙方在利潤分配上便產(chǎn)生了一種斗爭性，甚至到了錙銖必較的程度。如果你陷入了這一誤區(qū)，那么可以預(yù)言，不等你炒員工的“魷魚”，就會有許多優(yōu)秀的員工炒你的“魷魚”。

其實，你靜下心來想一想，你會發(fā)現(xiàn)上面這種觀念是假設(shè)在“零和前提”下的。所謂“零和”，指利益各方面的總量為定值，這樣，你多1個單位，我便少1個單位，雙方變化的代數(shù)和為零。如果在利潤額既定的情況下，你的確是和員工進行著一場“零的游戲”。但你想過沒有，是否應(yīng)該增加這個代數(shù)和呢？一個好的利益分配方式當(dāng)然是通過總額的增長來增加雙方的收入。“增和游戲”要遠(yuǎn)比“零和游戲”輕松得多，也愉快得多。

一位工商界的朋友談到“零和游戲”的觀點，他當(dāng)即提出了反駁意見：“可是當(dāng)我每次發(fā)放薪水時，利潤額都已確定了呀，怎么能說是‘增和’了呢？”這個朋友眼光有一點過于短淺了，我們所說的“增和”是在運動中的“增和”應(yīng)該說，在利益分配過程中，員工和老板雙方對于規(guī)則的理解是不同的，員工認(rèn)為薪水是對上一期工作的衡量和報酬，而老板更看重于對下一期的激勵作用。你應(yīng)該知道，一個等值數(shù)列的60%，長期會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于一個遞增數(shù)列的40%的。

所以，在支付員工報酬時，一定要牢記員工的利益也正是你的利益所在，初創(chuàng)企業(yè)的老板能認(rèn)識到這點是不易的。而當(dāng)你一旦認(rèn)識并認(rèn)可了這種觀念，你所獲得的利潤將遠(yuǎn)大于你所付出的。

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