企業(yè)文化是一個企業(yè)在發(fā)展過程中形成的以企業(yè)精神和經(jīng)營管理理念為核心，凝聚、激勵企業(yè)各級經(jīng)營管理者和員工的管理理念。我國眾多的國有企業(yè)在長期的發(fā)展中，也都形成了各自具有鮮明特色的文化特點。但是在改制后，企業(yè)往往會出于市場壓力一頭扎進了經(jīng)營中，忽視了企業(yè)文化的建設(shè)。但事實表明，很多企業(yè)改制后并未能像原先設(shè)想的那樣實現(xiàn)快跑，甚至?xí)呦蚪?jīng)營困局，很關(guān)鍵的一個原因就在于改制后未能有效地通過企業(yè)文化建設(shè)來實現(xiàn)人員思想觀念上的統(tǒng)一和變革，致使難以適應(yīng)新的發(fā)展需要。


根據(jù)改制后企業(yè)的特點，筆者認(rèn)為改制后企業(yè)加強企業(yè)文化建設(shè)有以下幾方面的必要性：


首先是企業(yè)面對的不確定性增加，必須強化危機意識。這里的危機意識應(yīng)該包括企業(yè)整體的危機意識和員工個人的危機意識。企業(yè)的危機意識是指企業(yè)要對市場中的風(fēng)險有足夠的敏感度，并時刻保持足夠的警惕性，要主動找市場而不能等市場。員工個人的危機意識是指打破鐵飯碗后員工對上崗的危機意識，使員工了解被淘汰的風(fēng)險性。這兩種危機意識的樹立，一方面能使企業(yè)對整體發(fā)展的問題保持謹(jǐn)慎、清醒的頭腦，另一方面又能通過員工個人對崗位的謹(jǐn)慎性來加強企業(yè)整體抵抗風(fēng)險的能力。


其次是改制后企業(yè)內(nèi)員工與管理者的關(guān)系變得復(fù)雜，必需尋找新的向心力。在改制前，大家都是企業(yè)的主人，員工對企業(yè)的參與感比較強，員工與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間也只是管理線條上的上下級關(guān)系，關(guān)系比較簡單。而改制后，在管理層持大股、員工不持股的企業(yè)中，員工與領(lǐng)導(dǎo)人的關(guān)系變?yōu)?ldquo;打工者”與“老板”的關(guān)系，員工感覺以前的主人翁地位被完全改變；而在員工人人持股的企業(yè)中，又變?yōu)榇蠹叶际枪蓶|，人人都享有股東權(quán)力，但員工股一般是有權(quán)無責(zé)，又多少有點管理層為員工打工的意味。


由于股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變客觀上難度較大，作為企業(yè)管理者來說，就必須要思考怎樣在新形勢下構(gòu)建管理者與員工之間的和諧關(guān)系。例如通過明確企業(yè)使命、愿景來建立管理者與員工的共同方向，確定普遍為員工接受的內(nèi)部價值觀，搭建足夠內(nèi)部的信息交流平臺……?？傊?，要盡量提高員工在企業(yè)中的參與感。


再次是改制后對企業(yè)的內(nèi)在吸引機制要求提高。改制前雖然很多員工對企業(yè)發(fā)展、內(nèi)部管理和薪酬水平等各方面也會有這樣或那樣的抱怨，但國有體制對相當(dāng)部分的人還是會有一種特殊的吸引力。而改制后，這種體制上的吸引力消失，內(nèi)部機制的弊端可能會一下放大，直接導(dǎo)致一些人員的流失。


因此改制后企業(yè)必須提高內(nèi)部吸引機制的建設(shè)，但是對原有機制的變革絕非一朝一夕的事，企業(yè)也不得不面對重重困難，例如明知傳統(tǒng)的“大鍋飯”分配機制不合理，但改制后往往也不敢馬上拉開差距。在此時，如何通過企業(yè)文化等軟性手段來加強對人才的吸引力顯得尤為重要。


基于以上原因，我們認(rèn)為改制后加強企業(yè)文化建設(shè)具有較大的現(xiàn)實意義。


改制后企業(yè)進行企業(yè)文化建設(shè)需要注意兩點：第一對原有文化并非全部推翻，要有選擇地保留，有選擇地變革，以充分利用積累的文化資源，保持文化的延續(xù)性。第二對原有的文化建設(shè)手段應(yīng)進一步的提升。一般來說，傳統(tǒng)國有企業(yè)在內(nèi)部的文化宣傳手段都有著較豐富的經(jīng)驗，多樣化的手段和相關(guān)人才的配備情況都比較好。

改制后企業(yè)要繼續(xù)發(fā)揮這種優(yōu)勢，并在原有基礎(chǔ)上進一步提升，有效地將企業(yè)文化做實，使企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展更加緊密的結(jié)合。

綜上所述，改制后企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)不是要弱化或放棄，而是要進一步加強。只要企業(yè)找到正確的建設(shè)目標(biāo)和合適的建設(shè)方法，企業(yè)文化將會成為企業(yè)走出“改制后遺癥”的有力武器。

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