20多年只給碩士研究生教授一門《企業(yè)文化》課程，這讓孟凡馳所在學校的校長感到不可思議，可是，孟凡馳還是幾次拒絕了校長讓他加上其他課的建議。

　　“能把一門課程教好就很不容易了。” 北京市委黨校政治學教研部教授、中國企業(yè)文化研究會常務副理事長、秘書長孟凡馳告訴《中國經濟周刊》。

　　“像他一樣專一而執(zhí)著地研究企業(yè)文化的人，在國內可能真的很難找到第二個。” 熟悉他的朋友說，平時不善言談的孟凡馳，課堂上卻是神采飛揚。

　　“企業(yè)文化就是橋梁，上連文化建設，下連企業(yè)實踐，作為社會發(fā)展的主導——企業(yè)，文化建設搞的好不好，將對社會導向起到關鍵作用。”似乎更喜歡站著說話的孟凡馳在接受記者采訪的一個半小時內幾乎沒有沾過椅子，他像在講臺上一樣在記者面前走來走去，讓你的視線、思路隨著他的身形移 動，企業(yè)文化這一概念似乎也因此變得不再那么枯燥了。

　　95%的人不明白企業(yè)文化企業(yè)文化傳到中國不過二十幾年的時間，迄今為止，“至少有95%的人不明白什么是真正的企業(yè)文化。”孟凡馳說。

　　1984年，中國開始大規(guī)模引進外資、借外債、搞出口加工。中國的企業(yè)一下子發(fā)現(xiàn)了世界上有很多的成功企業(yè)和他們與眾不同的管理模式，于是，各種西方的管理學派開始被大量引進中國。就是在那個時候，孟凡馳注意到了一個叫做“企業(yè)文化”的理論。“有一種眼前一亮、豁然開朗的感覺。”他說，“因為我覺得，至少企業(yè)文化在學理上講的通，應該對企業(yè)實踐有用。”

　　“中國是和猶太民族并列的世界上兩大聰明的民族。”孟凡馳說，“可是單憑傳統(tǒng)文化卻不能讓中國走向世界。”技術性的東西難不住聰明的中國人，可是文化層面上卻難住了。“孟凡馳說，”國際上的制度應用、國際上的搏弈規(guī)則，以及東西方文化上的不能融合，都使得中國的企業(yè)在引進外資和走出去的過程中無法做到得心應手，如果不能破解這些文化上的基因密碼，就無法參與強烈的國際市場競爭。“

　　“西方國家100多年的工業(yè)化進程，把他們的企業(yè)歷練的相當成熟，企業(yè)職工素質高、管理基礎牢、工業(yè)流程完備……”孟凡馳說，“而中國的企業(yè)沒有經過這些過程，洋務運動后中國的半殖民地社會工業(yè)基礎薄弱，僅有一點不成熟的民族產業(yè)。隨后，在沒有形成規(guī)?；蜕鐣瘧B(tài)勢的情況下進入了計劃經濟，再之后，又一下子進入到了市場經濟。不可避免的是，一大批企業(yè)面對高文化含量、高法律含量的市場經濟明顯地感到不適應了。”

　　國外成功的企業(yè)管理模式讓中國企業(yè)在那個時代不僅僅是感到了好奇。“因為中國企業(yè)迫切地需要和現(xiàn)代的國際文化接軌，所以他們要學習、要借鑒西方的管理體系。”

　　“不過，那些管理體系作用在中國企業(yè)的身上，卻沒有產生必然的、顯而易見的效益，甚至到了水土不服、走不下去的地步。”

　　“西方人來中國，沒有中國的傳統(tǒng)文化知識，經常會馬失前蹄；中國人走出去，沒有西方文化知識，對市場經濟的對接也就非常倉促，這都是文化和知識的不對稱所造成的。”

　　“那么多的管理方法在中國失效，卻惟有‘企業(yè)文化’走了下去。”孟凡馳若有所思地說道，“也許，這更堅定了我研究下去的決心。”

　　日本經濟強大的文化因素

　　事實上，企業(yè)文化理論誕生于20世紀80年代初的美國，卻是美國驚異于日本經濟20年的巨大發(fā)展，進行了深入比較和反思后所提煉的結果。 “僅僅20年，一個千瘡百孔的戰(zhàn)敗國就成為世界經濟強國，并且迅速走向世界，向一貫以世界霸主地位自詡的美國說‘不’，還擺出了與‘老師’一爭高下的態(tài)勢，在美國建工廠、開辦企業(yè)辦事處，收購企業(yè)，購買債券和股票，對美國實行資本輸出，這對于危機意識向來就很強的美國來說，具有強大的刺激性，他們不可能坐視其發(fā)展，更不能允許他們超過美國。”

　　孟凡馳告訴記者，那時，美國動員了一批包括理論界和實業(yè)界在內的強大力量，對日本進行了一番旨在找出其經濟發(fā)展動力所在的深入的考察分析，最后得出結論是：日本經濟乃至綜合國力的迅猛發(fā)展，其基礎在于企業(yè)活力，而決定企業(yè)活力大增的原因，不在于技術、設備、制度和通貨膨脹等外在因素，而在于管理文化的先進，在于管理思想和管理方式適合現(xiàn)代企業(yè)的要求，適合新時代勞動者主體性發(fā)展的特點。

　　“最早將企業(yè)文化應用于實踐的日本沒有形成的理論由美國總結了出來，而其中的以人為本則是中國文化的精髓，可以說企業(yè)文化帶有西學中源的性質。”孟凡馳告訴記者，“難怪大家都認可，企業(yè)文化，根在中國，開花在日本，結果在美國。”

　　企業(yè)文化關系國家經濟未來

　　“不過，企業(yè)文化在傳入中國的過程中并非一帆風順。” 孟凡馳介紹道。從1982年開始陸續(xù)傳到中國，到1988年經過了六年的認知，企業(yè)文化在1989年那場運動中一下子被扣上了西化和自由化的帽子，當時的社會輿論都認為，企業(yè)文化跟中國的文化背景和企業(yè)條件不太相符，到底是應該以人為本還是以物為本都是當時爭論的焦點，“甚至有在中國不宜談企業(yè)文化而更適合談企業(yè)文明的極端說法。”但有關企業(yè)文化的研究并沒有停止。

　　直到1992年，以鄧小平南巡講話為標志，市場經濟在短期內被迅速推動，企業(yè)文化在中國才開始進入到全面啟動和實踐階段。在隨后的十四大，企業(yè)文化建設被正式寫進報告。“那個時候，中國式的企業(yè)文化正步入一個死胡同。”

　　孟凡馳一直喜歡用三國時期的赤壁大戰(zhàn)來形容當時中國企業(yè)文化的狀態(tài)：計劃經濟時期，每個企業(yè)都相當于一個大車間，廠長只管生產不管經營，國家會統(tǒng)一制定生產和銷售計劃。“企業(yè)就像三國赤壁大戰(zhàn)時綁在一起的戰(zhàn)船，要動一起動，要停一起停，既不能大步快跑，也不能倒閉停產。那時的企業(yè)文化還被稱做精神，是一種自發(fā)的沒有形成理論的精神，適用于任何企業(yè)，所以才會有全國范圍開展的工業(yè)學大慶、農業(yè)學大寨，因為只要有這樣的兩種精神就夠用了。”

　　市場經濟開始以后，綁在一起的戰(zhàn)船被打開了，產品結構、企業(yè)體制都開始發(fā)生了變化，國有、民營、三資等齊上陣，走的方式不再一樣，節(jié)奏不再一樣，國家只管大方向，企業(yè)的自主權和決定權越來越大。而企業(yè)在前進的過程中如何繞過風浪暗礁，都開始由企業(yè)自己來決定，企業(yè)要想不倒閉，“船長”和“船員”就要保持高度的文化認同和文化自覺，“船長”在與不在，“船員”都能發(fā)揮自己的作用。

　　“市場經濟越突出，企業(yè)文化就越突出，每個企業(yè)，在市場經濟的沖擊下，都需要有自身的企業(yè)文化，并且用自身的企業(yè)文化來指導自身的發(fā)展。”

　　“這不是主觀推動，而是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。” 孟凡馳說。

　　從市場經濟發(fā)展初期的“爹死娘嫁人、個人顧個人”等過分強調個人才華，甚至致對手死地的做法開始，到今天注重團隊精神，企業(yè)文化一直在發(fā)展。

　　“美國原來的孤獨英雄時代已經過去了，個人作用的發(fā)揮同集體的發(fā)展已經越來越密不可分。” 孟凡馳說。“個人主義加上內部導向，一度使得美國經理人跳槽頻繁，他們只顧自己的利益，而不管團體和公司的需要，甚至犧牲團體和公司的利益，導致美國公司每年有68萬家公司倒閉，包括很多大公司。”

　　事實上，任何公司若沒有人關心，都會只剩下倒閉一條路。團體也一樣，由于美國社會把公司當作一種為了個人謀利的社會技術，是一種單純的工具，因此在經濟舞臺上，美國的發(fā)展?jié)摿芸赡懿坏志哂袌F體導向的德國、法國和日本。“而成功的公司在各個層次上都保持著強大的凝聚力，它使集體內的分子既能個個獨立存在，又能緊密地凝聚在一起，它是使職工產生組織成員感的力量。”

　　“這是中國的企業(yè)需要深刻意識到的。”孟凡馳說。

　　“真正做好企業(yè)文化的不到1%”—原中宣 部常務副部長徐惟誠談企業(yè)文化

　　“我是記者出身，所以對什么都好奇。”坐在自己堆滿書的辦公室里，徐惟誠并不承認自己是研究企業(yè)文化的專家，他說，自己只是對企業(yè)文化好奇了20多年，有了一些自己的看法。從中宣 部常務副部長位置退下來的徐惟誠一直筆耕不綴，不僅擔任著中國大百科出版社的總編輯，還是中國企業(yè)文化研究會的顧問。

　　“20幾年前，企業(yè)文化傳入中國，讓大家既好奇又充滿了探究的興趣。”徐惟誠告訴《中國經濟周刊》，“我那時就一直在探究企業(yè)文化和政治思想工作的關系，雖然企業(yè)文化并不能完全替代政治思想工作，但是企業(yè)文化經過20多年的發(fā)展卻充滿了生命力。”

　　“企業(yè)文化是個好東西，中外許多名企的成功經驗告訴我們，以企業(yè)文化為核心形成的強大的精神凝聚力，在任何時候都是不容忽視的。”徐惟誠說，“但是，從中國企業(yè)的整體來說，目前真正能夠做好企業(yè)文化的還不到1%.”

　　企業(yè)文化與國際化

　　企業(yè)文化曾在大多數(shù)發(fā)展中國家名聲不好，這是因為發(fā)展中國家進入市場經濟的時間不長，迫切需要發(fā)展。當跨國公司進入國內，在當?shù)亟ㄆ鸷腺Y企業(yè)，要求管理要統(tǒng)一，文化更要統(tǒng)一，并且“強迫當?shù)厝税凑胀顿Y方的思維來辦企業(yè)。”因此，在一段時間以來遭到了發(fā)展中國家的抵制。

　　其實，在國際化程度越來越高的今天，企業(yè)在經營中勢必要面臨不同的文化差異，這種差異也導致企業(yè)的“政令”受到了很大阻礙。例如，總公司同樣的一個規(guī)定，雖然子公司的員工們沒有公開反對，但是執(zhí)行起來卻和總公司的文化有很大的背離。這是發(fā)展中遇到的實際問題。

　　如今，大多數(shù)發(fā)展中國家已經開始給企業(yè)文化正名，并且意識到了企業(yè)文化應有的作用，跨國公司的企業(yè)文化也在注意吸收當?shù)氐奈幕癄I養(yǎng)，以達到互相融合。

　　企業(yè)文化與本土化

　　“任何企業(yè)文化都不是關起門來的企業(yè)文化，都要和社會以及當?shù)氐奈幕蚪坏馈?rdquo;

　　沃爾瑪剛進入中國的時候完全按照他們在美國的模式在中國建超市——遠離市區(qū)的大賣場，大停車場，甚至購物的手推車都是大號的。沃爾瑪運行了一段時間以后很快發(fā)覺不對，因為當時中國人很少有私家車可以開車去遠郊購物，中國人也沒有一周購買一次生活用品的習慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰(zhàn)略，賣場也開到鬧市區(qū)，連手推車都變小了。

　　“目前中國的一些企業(yè)還在關起門來做自己的企業(yè)文化，不僅外人不清楚他們的文化是什么，他們也沒有和社會結合起來，使企業(yè)文化成了無本之源。”

　　這些年我國的企業(yè)文化建設有許多好的現(xiàn)象，就是更多的企業(yè)開始注重打造企業(yè)和職工的共同價值觀。但是，其間卻出現(xiàn)了一個危險的信號，那就是很多企業(yè)價值觀很完備，比如愛崗、敬業(yè)、勤奮、拼搏、協(xié)作等等要求一應俱全?？墒沁@樣“圣人式”的要求員工在短期內可以做到，長期做到卻不可能。

　　所以，企業(yè)要從自己的實際出發(fā)來打造企業(yè)文化的核心。

　　企業(yè)文化需要個性

　　任何成功的企業(yè)都有自己特有的文化氛圍，而良好的企業(yè)文化的形成便是企業(yè)獲得成功的關鍵所在。因此，不同的企業(yè)有著不同的企業(yè)文化。企業(yè)文化需要有自己的個性，照搬照抄的企業(yè)文化，對企業(yè)文化建設有百害而無一益?，F(xiàn)在，為了提高競爭能力，我們的企業(yè)正變得越來越大，不少企業(yè)正在做強做大搞集團化。企業(yè)集團需要一個共同的奮斗目標，需要一個統(tǒng)領的文化。而集團每一個下屬企業(yè)都有一個理念，不同的企業(yè)理念會打架，形成不了一個拳頭。因此，必須處理好這種關系，避免企業(yè)文化的兩層皮。

擴展閱讀

版權聲明：