組織的每個(gè)成員都具有落實(shí)能力，不等于整個(gè)組織具有落實(shí)能力。組織不是組織成員人數(shù)的簡(jiǎn)單之和，不是“一袋馬鈴薯”，而是一個(gè)有機(jī)的整體。馬克思主義認(rèn)為，組織的整體力量大于組織內(nèi)部個(gè)體力量的簡(jiǎn)單相加。

20世紀(jì)60年代至70年代中期，日本經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了快速的騰飛。為什么日本這個(gè)小國(guó)能迅速成為世界經(jīng)濟(jì)大國(guó)？人們經(jīng)過(guò)研究，得出了這樣的結(jié)論：日本企業(yè)之所以具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，并不僅僅在于其員工個(gè)人能力的卓越；更重要的是其員工整體“團(tuán)隊(duì)合力”的強(qiáng)大。

理論和實(shí)踐都證明：打造高效落實(shí)的組織，對(duì)于落實(shí)具有非常重要的意義。打造高效落實(shí)的組織，需要做好以下幾方面的工作：

1.統(tǒng)一組織成員的思想意識(shí)

思想是行動(dòng)的先導(dǎo)。打造高效落實(shí)的組織，首先要統(tǒng)一組織成員的思想意識(shí)。將組織成員的思想統(tǒng)一到組織的共同價(jià)值觀念上來(lái)；統(tǒng)一到與組織榮辱共存的意識(shí)上來(lái)。

海爾公司是人們公認(rèn)的落實(shí)型的組織。這與他們注重統(tǒng)一組織成員的思想意識(shí)是分不開(kāi)的。海爾公司的新員工一進(jìn)公司，首先接受的就是海爾的企業(yè)文化培訓(xùn)。

東北制藥集團(tuán)也是如此。東北制藥集團(tuán)是以東北制藥總廠為核心組建的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)。這家具有５０多年生產(chǎn)歷史的東北制藥總廠曾被人們譽(yù)為 “中國(guó)制藥業(yè)的發(fā)源地”。然而，由于不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，該集團(tuán)在1996年和1997年連續(xù)兩年嚴(yán)重虧損，虧損額累計(jì)高達(dá)3.2億元，資產(chǎn)負(fù)債率為７８％，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)瀕臨絕境。

1997年9月，集團(tuán)組建了新的領(lǐng)導(dǎo)班子。新的領(lǐng)導(dǎo)班子組建后，便大刀闊斧地進(jìn)行改革。

為了保證改革措施的順利進(jìn)行，他們做的第一件事，就是下大力氣轉(zhuǎn)變職工的思想觀念。

改革初期，職工大批下崗。由于幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的生存環(huán)境，早已使得這家國(guó)企職工習(xí)慣了“進(jìn)了東藥門，就是國(guó)家人”的生存觀念和“生老病死企業(yè)管”的生存方式。因此，許多職工對(duì)于下崗非常不理解。

領(lǐng)導(dǎo)班子知道，如果不解決思想觀念問(wèn)題，任何改革措施都不可能得到有效的落實(shí)。為此，集團(tuán)印發(fā)了一萬(wàn)份宣傳單，并召開(kāi)各種形式的座談會(huì)，反復(fù)向職工說(shuō)明這樣一個(gè)道理：“東藥這艘大船正在快速下沉，我們大家不能擠在一起等死。暫時(shí)讓一部分職工下崗，是為了使企業(yè)增強(qiáng)凝聚力，以突破重圍，使大家將來(lái)都有飯吃，都能過(guò)得更好，希望大家在東藥最為困難的時(shí)刻，多一份理解，多一份支持。”

充分的思想政治工作，轉(zhuǎn)變了廣大職工的思想觀念。他們對(duì)改革予以了理解和支持。4200多人的下崗工作順利地完成了。

為了保證“一年扭虧，兩年微利，三年發(fā)展”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，東藥集團(tuán)在職工中開(kāi)展了“東藥的出路在哪里”的大討論。

通過(guò)討論，職工們認(rèn)識(shí)到：東藥集團(tuán)正面臨著一場(chǎng)生死搏斗，沒(méi)有任何退路，也沒(méi)有絲毫的回旋余地，只有臥薪嘗膽，只有以比過(guò)自家的日子還要認(rèn)真的態(tài)度來(lái)過(guò)好東藥這個(gè)大家的日子，才能使集團(tuán)最終扭虧脫困，度過(guò)難關(guān)。

深刻的認(rèn)識(shí)，使職工們?cè)鰪?qiáng)了危機(jī)感，他們知道，企業(yè)不會(huì)再像以前那樣養(yǎng)閑人和懶人，必須積極主動(dòng)地工作，才能保住飯碗。于是，職工們工作的積極性、主動(dòng)性大為增強(qiáng)。

東藥集團(tuán)原來(lái)也有管理規(guī)章制度，但三令五申也得不到很好地執(zhí)行、落實(shí)，管理總是不能到位。職工們的觀念轉(zhuǎn)變后，企業(yè)看不到一個(gè)閑人，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)整潔有序。

海爾和東藥的事實(shí)都說(shuō)明，能不能把抓落實(shí)的問(wèn)題解決好，關(guān)鍵還在于有沒(méi)有一種精神，一種責(zé)任，一種內(nèi)在的動(dòng)力。如果有了強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和高度的政治責(zé)任感，落實(shí)的問(wèn)題就能解決。而這種精神、責(zé)任、內(nèi)在動(dòng)力，以及強(qiáng)烈的憂患意識(shí)和高度的政治責(zé)任感是要通過(guò)宣傳教育培養(yǎng)的。

2.明確組織成員的職位責(zé)任

有這樣一個(gè)寓言故事：有三只老鼠一道去偷油。它們找到了一個(gè)油瓶。
怎樣才能喝到油呢？老鼠們通過(guò)協(xié)商，達(dá)成了一致意見(jiàn)：輪流上去喝油。

于是，三只老鼠一只踩著一只的肩膀開(kāi)始疊羅漢，當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬到另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，并且驚動(dòng)了人，三只老鼠不得不倉(cāng)皇逃跑。

回到鼠窩后，老鼠們開(kāi)始開(kāi)會(huì)討論這次行動(dòng)失敗的原因。

最上面的老鼠說(shuō)，我沒(méi)有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲蚁旅娴诙焕鲜蠖秳?dòng)了一下。

第二只老鼠說(shuō)，我是抖了一下不錯(cuò)，但那是因?yàn)槲蚁旅娴牡谌焕鲜蟪榇ち艘幌隆?

第三只老鼠說(shuō)，對(duì)，對(duì)，我之所以抽搐，是因?yàn)楹孟衤?tīng)見(jiàn)門外有貓的叫聲。

“哦，原來(lái)是這樣呀！”老鼠們緊張的心情頓時(shí)放松了下來(lái)，并最終得出了結(jié)論：它們都沒(méi)有責(zé)任，責(zé)任在貓。

寓言中的老鼠心態(tài)是有生活基礎(chǔ)的刻畫。實(shí)事求是地講，我們的許多組織成員都具有這種心態(tài)，只不過(guò)是表現(xiàn)形式不同而已。

實(shí)事求是地講，“無(wú)責(zé)任的自由”已經(jīng)成了影響我們承擔(dān)責(zé)任的主要哲學(xué)。一些人因此根本不擔(dān)心自己做得好不好，因?yàn)樗偰苷业饺嘶蚴聛?lái)推卸責(zé)任。下面這個(gè)案例是許多管理學(xué)者經(jīng)常引用的：

在某企業(yè)的季度考評(píng)會(huì)上，營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，而是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好，所以我們很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。”

研發(fā)部門經(jīng)理B說(shuō)：“A經(jīng)理說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，我們最近推出的新產(chǎn)品的確是少了些，但是我們也有困難呀，因?yàn)槲覀兊念A(yù)算很少，可就是這少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門給削減了！”

財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了你的預(yù)算，但是你要知道，公司的采購(gòu)成本也在不斷地上升，我們當(dāng)然沒(méi)有多少錢。”

采購(gòu)經(jīng)理D忍不住跳起來(lái)：“不錯(cuò)，我們的采購(gòu)成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致了不銹鋼價(jià)格的上升。”

A、B、C：“哦，原來(lái)是這樣呀，這樣說(shuō)，我們大家就都沒(méi)有多少責(zé)任了，責(zé)任在俄羅斯。”

這是一個(gè)有趣而且很能切中要害的案例，難怪國(guó)內(nèi)外許多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的講師們?cè)敢庖谩?

為什么會(huì)出現(xiàn)這種互相推諉，不愿意承擔(dān)責(zé)任的現(xiàn)象？一個(gè)非常重要的原因，就是組織內(nèi)部的分工不明晰。如果分工明晰，想推卸責(zé)任都難。

3.激勵(lì)組織成員的工作熱忱

我們?cè)谇懊娴臄⑹鲋姓f(shuō)過(guò)，熱忱是一種具有矢量性的精神力量，是人們奮斗的源動(dòng)力。實(shí)踐證明，卓有成效的人，都是對(duì)工作懷有滿腔熱忱的人。因此，打造高效的落實(shí)組織，除了要明確組織成員的職位責(zé)任，還必須能將組織成員的工作熱忱調(diào)動(dòng)起來(lái)。

如何調(diào)動(dòng)組織成員的工作熱忱？激勵(lì)，是一種重要的途徑與方法。那么，怎樣用激勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)組織成員的工作熱忱呢？常用的方法如下：

（1）目標(biāo)激勵(lì)

目標(biāo)激勵(lì)，是指用確定的、具有社會(huì)意義的、符合人們切身利益的、科學(xué)可行的目標(biāo)，也就是通過(guò)奮斗能夠獲得的成就或結(jié)果，來(lái)激發(fā)下屬的行為動(dòng)機(jī)，使他們產(chǎn)生旺盛的奮斗精神和落實(shí)動(dòng)力。

心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)研究表明，目的性行為的效率明顯高于非目的性的行為。因?yàn)楫?dāng)人們明確了可能達(dá)到的目標(biāo)，就會(huì)為達(dá)到目標(biāo)而努力。比如，一個(gè)萬(wàn)米賽跑運(yùn)動(dòng)員，當(dāng)人們告訴他還剩一千米，再加把勁，就可奪得金牌時(shí)，即使他身體某部位疼痛，他也會(huì)咬牙加快速度完成最后的沖刺。

運(yùn)用目標(biāo)來(lái)激勵(lì)組織成員，關(guān)鍵要注意設(shè)置好目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，目標(biāo)的設(shè)置，要注意以下幾點(diǎn)：

首先，目標(biāo)的設(shè)置要高低適宜。心理學(xué)家曾把目標(biāo)激勵(lì)比作摘桃子，桃子吊在空中，怎樣才能調(diào)動(dòng)人的最大積極性呢？坐在地上舉手可得，不行。因?yàn)槟繕?biāo)太低，缺乏“挑戰(zhàn)性”；跳起來(lái)摘不到，也不行。因?yàn)槟繕?biāo)太高，會(huì)挫傷人的積極性。只有奮力跳躍方能摘到的高度，才是最合適的。這一點(diǎn)，可用八個(gè)字來(lái)概括：“伸手不及，躍而可獲”。它能最大限度地調(diào)動(dòng)人的積極性。

其次，目標(biāo)的設(shè)置要總分結(jié)合。設(shè)置總目標(biāo)，可使下屬感到工作有方向，有奔頭。但因?yàn)榭偰繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)常常是一個(gè)長(zhǎng)期的、復(fù)雜的甚至是曲折的過(guò)程，所以，在運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)這一激勵(lì)方法時(shí)，僅設(shè)置總目標(biāo)是不夠的。它容易讓人感到遙遠(yuǎn)和渺茫，可望而不可及，從而影響人的積極性的充分創(chuàng)造發(fā)揮。因此，目標(biāo)的設(shè)置要總分結(jié)合。也就是說(shuō)，在設(shè)置總目標(biāo)的同時(shí)，設(shè)置若干適當(dāng)?shù)碾A段性目標(biāo)。通過(guò)逐個(gè)實(shí)現(xiàn)這些階段性目標(biāo)來(lái)達(dá)到總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這一點(diǎn)，可用六個(gè)字來(lái)概括：“大目標(biāo)，小步子”。它能持續(xù)地調(diào)動(dòng)下屬的積極性。

第三，目標(biāo)的設(shè)置要實(shí)在具體。目標(biāo)有大有小，有遠(yuǎn)有近，但不論何種目標(biāo)，都不能是虛幻的，而必須實(shí)在具體。只有實(shí)在的目標(biāo)，才能使下屬相信；只有具體的目標(biāo)，才能對(duì)下屬產(chǎn)生吸引力。

（2）許諾激勵(lì)

許諾激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)許諾某件事，如職務(wù)的晉升、職稱的評(píng)定、工資待遇的提高以及榮譽(yù)、記功等等，來(lái)調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。

組織成員的積極性，從根本上來(lái)說(shuō)，來(lái)源于他的物資、精神需要。當(dāng)組織成員產(chǎn)生了某種需要，他就會(huì)形成行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力又使他產(chǎn)生一系列的行為去實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。而這個(gè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，與領(lǐng)導(dǎo)者有著密切的關(guān)系。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)的許諾往往是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種保障，所以，下屬總是希望得到領(lǐng)導(dǎo)者的許諾，哪怕是只言片語(yǔ)。那么，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中如何掌握好許諾激勵(lì)這一方法呢？

首先，許諾要適度。適度，是許諾激勵(lì)的關(guān)鍵。許諾過(guò)高，就會(huì)“失信于民”。假如一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，小伙子，好好干，干好了能當(dāng)總理。這是不能調(diào)動(dòng)積極性的，因?yàn)槟繕?biāo)無(wú)限大，而實(shí)現(xiàn)的可能性等于零，所以調(diào)動(dòng)不了積極性。許諾過(guò)低，則形不成激勵(lì)因素，許諾形同虛設(shè)。比如，一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，大家好好干，干完之后免費(fèi)供應(yīng)空氣。這也不能調(diào)動(dòng)積極性，因?yàn)槟繕?biāo)價(jià)值等于零。所以，我們?cè)谠S諾時(shí)，一定要掌握好許諾的度。就是要給他確定一個(gè)比較切近可行的目標(biāo)。

其次，許諾要適宜。這里所說(shuō)的適宜，是說(shuō)許諾要符合不同下屬的需要。對(duì)于一位沒(méi)有權(quán)力欲望的下屬，你用授予權(quán)力的許諾是很難激勵(lì)他的。

江西有個(gè)工廠，由于產(chǎn)品質(zhì)量有問(wèn)題，連續(xù)虧損了17年。后來(lái)改進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量，工廠轉(zhuǎn)虧為盈。但隨著訂貨數(shù)量的加大，工人常需要加班加點(diǎn)。星期天加班不算，就連過(guò)春節(jié)，廠長(zhǎng)還宣布不休息，發(fā)40元獎(jiǎng)金作為補(bǔ)償鼓勵(lì)。

這一措施引起許多職工的不滿，尤其是單身漢，更是惱火。他們找到廠長(zhǎng)，對(duì)廠長(zhǎng)說(shuō)：“你能不能積點(diǎn)德，我們好不容易找了個(gè)對(duì)象，你星期天不休息，也就算了，春節(jié)還加班，要是對(duì)象吹了，怎么辦？”

廠長(zhǎng)說(shuō)：“我體諒你們的困難，但訂貨多，任務(wù)緊，你們說(shuō)怎么辦？”

工人說(shuō)：“如果我們超額完成任務(wù)，你能不能給我們假日獎(jiǎng)勵(lì)。你們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的天南海北都跑遍了，讓我們工人也出去開(kāi)開(kāi)眼。”

廠長(zhǎng)采納了這條意見(jiàn)，宣布只要完成任務(wù)，超額30%的給三天假期，超額200%的給兩個(gè)星期假期。這個(gè)措施一宣布，中午吃飯，食堂人少了，帶上兩個(gè)饅頭在車間吃；5點(diǎn)鐘下班，你往外轟他也不走，他要超額。

為什么沒(méi)有了加班費(fèi)，工人的積極性反而高了呢？原因很簡(jiǎn)短，因?yàn)榧偃兆钸m合他們的需要。

第三，許諾要兌現(xiàn)。下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的許諾總是非常認(rèn)真的。如果你許諾了，一定要兌現(xiàn)，否則，不僅起不到激勵(lì)下屬的作用，還會(huì)使你失去威望。宋太祖時(shí)，曾經(jīng)發(fā)生過(guò)這樣一件事：

有一次，宋太祖答應(yīng)讓張思光做司徒通史的官，張思光很高興，天天等待正式的任命，可是日復(fù)一日，年復(fù)一年，卻遲遲不見(jiàn)任命的通知。張思光失去了耐性，便想了一計(jì)，故意騎一匹很瘦的馬到宋太祖的面前。

宋太祖看張思光騎的馬那么瘦，很吃驚地問(wèn)：“你的馬太瘦了，一天吃多少飼料呢？”

張思光回答說(shuō)：“一天一石。”

聽(tīng)了張思光的回答，宋太祖更不理解了：“不可能吧！既然給那么多的飼料，馬怎么還會(huì)這么瘦呢？”

張思光說(shuō)：“我答應(yīng)一天給它一石，而實(shí)際上，我并沒(méi)有給它那么多。”

宋太祖聽(tīng)出了話中有話，不久就下旨任命了張思光。

要說(shuō)宋太祖的記性還不錯(cuò)，張思光一暗示，他便明白了。如果不是這樣，張思光肯定會(huì)灰心喪氣，工作起來(lái)也不會(huì)賣力氣。

由此可見(jiàn)，不能輕易許諾，許諾就要兌現(xiàn)。

（3）逆反激勵(lì)

人都有自尊心、自愛(ài)心、榮譽(yù)心，也有虛榮心和好勝心。逆反激勵(lì)，就是有意識(shí)有目的地運(yùn)用富有刺激性的語(yǔ)言，將工作對(duì)象的這種心理激活，使其改變?cè)瓉?lái)的態(tài)度。這種方法俗稱“激將法”。

有一家造紙廠，改革用人制度，在廠內(nèi)張榜招聘車間主任。

招聘榜貼出后，人們都把目光對(duì)準(zhǔn)了技術(shù)員小黃。大家覺(jué)得他有技術(shù)，懂管理，應(yīng)該站出來(lái)揭榜。但小黃卻猶豫不決。這時(shí)候，退休了的工會(huì)主席走到了小黃面前，對(duì)他說(shuō)：“大家都以為你挺有出息，沒(méi)想到，你是這么個(gè)窩囊廢，連個(gè)車間主任的位子都不敢接，不知道你是怎么上的大學(xué)，怎么當(dāng)?shù)膬?yōu)等生！”

“我是窩囊廢？”工會(huì)主席的話還沒(méi)說(shuō)完，小黃就跳了起來(lái)，說(shuō)，“我非干個(gè)樣兒來(lái)讓你看看不可！”說(shuō)著，就上前揭了榜。

小黃有當(dāng)車間主任的能力，但卻沒(méi)有勇氣“毛遂自薦”。但這時(shí)候要是正面勸說(shuō)鼓勵(lì)，恐怕很難收到實(shí)效。工會(huì)主席很清楚這一點(diǎn)。因此，便采用了逆反激勵(lì)的藝術(shù)方法，有意“貶損”他，否定他。工會(huì)主席的銳利言辭“觸傷”了小黃的自尊心，有血性的漢子怎么能受此“窩囊氣”？他要挽回面子，他要證明自己的能力。于是，他勇敢地站了出來(lái)。當(dāng)然，工會(huì)主席的激勵(lì)目的也達(dá)到了。

逆反激勵(lì)運(yùn)用得好，可以事半功倍；運(yùn)用得不好，則會(huì)傷害被激勵(lì)對(duì)象的情感。怎樣才能運(yùn)用得好呢？關(guān)鍵在于審時(shí)度勢(shì)，切中要害，采用最有效的“激活劑”。具體說(shuō)來(lái)，要注意如下幾點(diǎn)：

首先，要了解激勵(lì)對(duì)象的性格。逆反激勵(lì)并不適用于任何人。一般說(shuō)來(lái)，它多適用于那些性格剛烈，自尊心、榮譽(yù)心或者好勝心很強(qiáng)的人。這種人大多都喜歡別人看重自己，希望自己超過(guò)別人。因此，激勵(lì)者用帶有刺激性的語(yǔ)言一激他，十有八九會(huì)成功。但如果工作對(duì)象性格懦弱內(nèi)向，做事謹(jǐn)小慎微、自卑感強(qiáng)，沒(méi)什么榮譽(yù)感，刺一千錐子也不出血，整個(gè)兒是一個(gè)麻木不仁者，逆反激勵(lì)是沒(méi)有用武之地的。因?yàn)楦挥写碳ば缘恼Z(yǔ)言會(huì)被他們誤認(rèn)為是對(duì)他們的挖苦、嘲弄，并極有可能導(dǎo)致怨恨心理。所以，運(yùn)用逆反激勵(lì)，必須了解激勵(lì)對(duì)象的性格。例如：

泰勒是第二次世界大戰(zhàn)中美國(guó)的一名海軍軍官，他曾經(jīng)用非同尋常的審訊方式，從一名納粹分子的口中獲得了德軍機(jī)密。

當(dāng)時(shí)號(hào)稱“狼群”的德國(guó)潛艇在大西洋上橫行一時(shí)，對(duì)盟軍的海上運(yùn)輸構(gòu)成嚴(yán)重威脅。更令人感到吃驚的是，德軍還研制了一種感音魚雷，即將投入戰(zhàn)斗。盟軍派出了大量的情報(bào)人員想搜尋有關(guān)的情報(bào)，但都一無(wú)所獲。

不久，美軍在大西洋擊沉了一般德國(guó)新式潛艇，碰巧有一名自稱漢斯的軍官曾參與了感音魚雷的研制工作。他被俘后，美軍采取了各種各樣的審訊措施，但漢斯立場(chǎng)頑固，軟硬不吃。最后，美軍把任務(wù)交給了海軍軍官泰勒。

泰勒會(huì)說(shuō)流利的德語(yǔ)，知識(shí)淵博，靈敏機(jī)智。他不把漢斯當(dāng)作俘虜反而與之交上了“朋友”。通過(guò)接觸，漢斯十分佩服泰勒的風(fēng)度。

一天，泰勒邀請(qǐng)漢斯下棋，兩人邊下邊談，十分融洽。“你為什么不審問(wèn)我？”漢斯提出了他一直想問(wèn)的問(wèn)題。

“你不過(guò)是一名普通軍官，有什么好問(wèn)的？”漢斯不屑一顧。

“你錯(cuò)了，我是一名經(jīng)過(guò)專業(yè)訓(xùn)練的優(yōu)秀的魚雷軍官！”高傲的漢斯有點(diǎn)被激怒了。

“得了吧，老弟，就你那三流海軍，還有什么魚雷？”泰勒更輕蔑地?cái)[了擺手。

“請(qǐng)不要小瞧我們，我們不但有魚雷，還有比你們更加先進(jìn)的感音魚雷！”漢斯有點(diǎn)控制不住了。

“哈哈，感音魚雷，你別編神話了。”泰勒用嘲諷的大笑刺激漢斯。

漢斯終于再也忍不住了，順手抓過(guò)一張紙，畫出了魚雷的原理圖，以證明自己沒(méi)有講神話。

就這樣，美軍終于獲得了感音魚雷的秘密，研究了對(duì)策，使德國(guó)這一新式武器沒(méi)能發(fā)揮出任何威力。

泰勒激將成功，就在于他了解漢斯的高傲性格。高傲的人最怕的莫過(guò)于別人看不起自己。因此，當(dāng)泰勒以“輕蔑”的態(tài)度、“輕蔑”的話語(yǔ)刺激他時(shí)，強(qiáng)烈的自尊心便使得他說(shuō)出了本不該說(shuō)、也不會(huì)說(shuō)的話來(lái)。

其次，要選準(zhǔn)激將的時(shí)機(jī)。激言不是在什么時(shí)候說(shuō)都能取得好效果的。時(shí)機(jī)過(guò)早或過(guò)晚，都難見(jiàn)成效。因此，運(yùn)用逆反激勵(lì)時(shí)，一定要選準(zhǔn)時(shí)機(jī)，即選在工作對(duì)象對(duì)問(wèn)題有了一定的思考，但還沒(méi)有下決心行動(dòng)時(shí)。在這種猶豫不決的時(shí)候，激勵(lì)者適時(shí)地撒下“催化劑”，就會(huì)很容易取得成功。例如：

第十五混成旅旅長(zhǎng)兼大名鎮(zhèn)守使孫岳是馮玉祥灤州起義時(shí)的同仁。他思想進(jìn)步，傾向革命，但在軍閥混戰(zhàn)中幾度沉浮，頗不得志。

1924年秋，馮玉祥在北京南苑修建的昭忠祠落成，孫岳前來(lái)致祭。祭罷，馮玉祥陪他到墓地憑吊。孫岳黯然傷神，連連嘆道：“唉！民國(guó)成立不過(guò)十來(lái)年，這里已躺下這么多弟兄了。”

言者無(wú)意，聽(tīng)者有心。馮早欲聯(lián)孫攜手革命，遂神情戚戚地附和道：“他們?yōu)閲?guó)捐軀，落得一個(gè)‘忠’字，也算不朽了。”馮孫兩人多年相契，是無(wú)話不談的摯友。馮接著放出試探性氣球，說(shuō)：“他們死了，尚能落得一個(gè)‘忠’字，孫二哥，將來(lái)你百年之后，人當(dāng)如何稱你？”

“那還用問(wèn)，一個(gè)不折不扣的軍閥罷了。”

“你擁兵數(shù)千坐鎮(zhèn)一方，為何甘做人家的走狗？”

馮玉祥有意觸動(dòng)他的痛處，不料孫卻不以為然，說(shuō)：“我算什么，有人帶兵三四萬(wàn)，不也做著軍閥走狗嗎！”

善于察言觀色的馮玉祥見(jiàn)時(shí)機(jī)已到，就大發(fā)感慨道：“目前這個(gè)局勢(shì)，我看稍有熱血良心的人，沒(méi)有不切齒痛恨的。我部名為一師三混成旅，實(shí)則槍不足三萬(wàn)條，處此境地，未可莽撞，但我們必須共同努力，將這批禍國(guó)殃民的走狗統(tǒng)統(tǒng)推翻，不然的話，何以對(duì)得起自己，以何面目回報(bào)創(chuàng)造民國(guó)的先烈。？

一席話激得孫岳熱血沸騰。兩人當(dāng)場(chǎng)商定：同舟共濟(jì)，共創(chuàng)大業(yè)。

第三，要注意語(yǔ)言的分寸。并不是什么語(yǔ)言都可以激發(fā)起對(duì)方情感的。太刻薄，容易形成對(duì)抗心理；而語(yǔ)言柔弱無(wú)力，不痛不癢，則又難能讓對(duì)方的情感產(chǎn)生波動(dòng)。因此，在使用逆反激勵(lì)方法時(shí)，在用語(yǔ)上要把握分寸，注意言辭的“度”。既防止“過(guò)”，又避免不及。請(qǐng)看下面的故事：

重陽(yáng)節(jié)，即將退休的老李，被領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)來(lái)陪已退休的老干部。酒過(guò)三巡，各領(lǐng)導(dǎo)輪番把盞。老李不勝酒力，偏巧“一把手”提壺敬酒。老李千推萬(wàn)辭不接受，該領(lǐng)導(dǎo)想請(qǐng)將不如激將。于是，就說(shuō)：“這人老了，就是這樣，這里工作沒(méi)人要，那單位也推，這不，一杯酒都喝不好，還能干好工作！”

老李平時(shí)工作出色，歷任大小干部，只是近年照顧到某單位過(guò)渡到退休，并無(wú)這推那辭的事。可他上進(jìn)心不減當(dāng)年，經(jīng)“一把手”如此一說(shuō)，氣不打一處來(lái)，當(dāng)場(chǎng)要他交待“這也不要，那也推辭”的事實(shí)。眾人勸說(shuō)不住，該領(lǐng)導(dǎo)也自討沒(méi)趣，老李摔杯憤然而去。

可見(jiàn)，這位領(lǐng)導(dǎo)就沒(méi)有很好地掌握“激將法”的度，超過(guò)了對(duì)方的接受程度，使激發(fā)變成了揭發(fā)。老李認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)是借敬酒為名，當(dāng)眾揭他短處，有意欺他年邁無(wú)能，敬的是一杯苦酒。實(shí)際上，該領(lǐng)導(dǎo)的用意是激他一激，讓他再喝一杯，把氣氛調(diào)得濃濃的。但因激將不當(dāng)，自找了沒(méi)趣。

（4）行為激勵(lì)

所謂行為激勵(lì)，就是領(lǐng)導(dǎo)者用自身的行為給組織成員做出榜樣。

古人云：“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從。”這話的意思是說(shuō)：做領(lǐng)導(dǎo)的，要是本身行為端正，即使不發(fā)布命令，下面的人也會(huì)去干；如果自身的行為不正派，即使出了教令，人家也不會(huì)聽(tīng)你的。

事實(shí)的確如此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果他作風(fēng)正派，廉潔奉公，言行一致，秉公辦事，嚴(yán)于律己，那么，他一定會(huì)博得下屬的尊敬和信服，他下達(dá)的計(jì)劃、指示，便是無(wú)聲的命令，群眾會(huì)以高昂的熱情去努力工作。否則，就會(huì)失去號(hào)召力，群眾的工作熱情也就可想而知。

難怪人們說(shuō)：“喊破嗓子，不如干出樣子。”若是自己每日頹喪，又怎能激勵(lì)起下屬的工作熱情？所以，領(lǐng)導(dǎo)者要想調(diào)動(dòng)組織成員的工作熱情，首先自己就要對(duì)工作有滿腔的熱忱。

4.培養(yǎng)組織成員的落實(shí)能力

“一美元的投入，四美元的償還”，是西方人才學(xué)家為教育投資所算的一筆賬。這種量化的概念，生動(dòng)地說(shuō)明了人才培養(yǎng)的重要性。

打造高效落實(shí)的組織，也必須敢在培養(yǎng)組織成員的工作能力上花本錢。這是增強(qiáng)落實(shí)能力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。培養(yǎng)組織成員的落實(shí)能力：

（1）要進(jìn)行全員化培訓(xùn)

我們正在從英雄主義的時(shí)代走向平民主義的時(shí)代。在平民主義的時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)全體員工的精英人物是不能使組織繁榮昌盛的，也是不能落實(shí)完成各項(xiàng)工作任務(wù)的。只有培養(yǎng)造就一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，讓所有的員工都能成為完成各項(xiàng)工作任務(wù)的精兵強(qiáng)將，組織才能興旺發(fā)達(dá)，各項(xiàng)工作任務(wù)才能有效地落實(shí)。因此，打造高效落實(shí)的組織，必須讓所有的員工都能有系統(tǒng)地接受各種培訓(xùn)。不管他是工作在高層、中層，還是工作在基層。

實(shí)踐證明，受到過(guò)培訓(xùn)的員工，其落實(shí)能力比沒(méi)有受過(guò)培訓(xùn)的員工要強(qiáng)得多，其落實(shí)的能力也大得多。

（2）培訓(xùn)內(nèi)容要具體化

員工雖然都在同一個(gè)組織內(nèi)，但由于所處的位置不同，其職能要求也不同。不同的職能要求需要有與之相配的工作能力。因此，培訓(xùn)內(nèi)容必須要因職而異，具體化，有針對(duì)性。比如：

對(duì)于組織的主要負(fù)責(zé)人，重要的是培養(yǎng)他們總攬全局的能力和決斷決策的能力。

對(duì)于組織的中層負(fù)責(zé)人，重要的是培養(yǎng)他們組織協(xié)調(diào)的能力和溝通的能力。

對(duì)于組織的基層負(fù)責(zé)人，重要的是培養(yǎng)他們善于處理具體事務(wù)的能力。

對(duì)于專業(yè)人員，不僅要培養(yǎng)他們的專業(yè)技能，更重要的，還要培養(yǎng)他們的全局觀念。使他們既能掌握嫻熟的專業(yè)技能，做好本職工作；又能在工作時(shí)考慮組織的整體利益，實(shí)現(xiàn)與其他員工的有效合作。

對(duì)于普通職員，由于他們是各項(xiàng)工作任務(wù)的直接實(shí)現(xiàn)者，要完成的是各種具體性的工作，因此，培訓(xùn)他們，應(yīng)著重依據(jù)工作規(guī)范，培養(yǎng)他們的工作技能，以便他們能有效地做好本職工作。

（3）培訓(xùn)方式要多元化

由于組織成員的工作性質(zhì)不同，接受教育的程度不同，因此，培訓(xùn)的方式也要有所區(qū)別。應(yīng)該采取多元化的培訓(xùn)方式來(lái)提升組織成員的落實(shí)能力。

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