本文深入探討了異質人力資本，即企業(yè)家人力資本、專業(yè)人力資本和一般人力資本，與企業(yè)發(fā)展路徑的各個階段（創(chuàng)立期、成長期、成熟期及衰退期）之間的關系，闡述了企業(yè)應根據(jù)其所處的發(fā)展階段，不斷優(yōu)化自身的人力資本結構，實現(xiàn)健康發(fā)展。

創(chuàng)立期

在企業(yè)創(chuàng)立初期，人力資本結構中企業(yè)家人力資本占主導地位，其它人力資本次之，并且由于自身資源比較缺乏，吸納足夠多的專業(yè)人力資本幾乎不可能，企業(yè)的生存與發(fā)展往往依托于企業(yè)家的個人能力。這時的企業(yè)需要一個強有力的決策核心，在企業(yè)家發(fā)現(xiàn)機會后以命令或獨裁的方式進行管理，其他員工必須按照這些“英雄”或“領袖”的指令行事，企業(yè)在這一階段能否存活下來關鍵依靠企業(yè)家自身的能力及執(zhí)行速度，其人力資本構成表現(xiàn)為企業(yè)家人力資本>一般人力資本>專業(yè)人力資本。

綜觀中國的實際情況，企業(yè)在初創(chuàng)期，人力資本結構主要呈現(xiàn)如下特點：

第一，企業(yè)家人力資本主導地位突出。這時企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，特別是市場開拓完全依賴企業(yè)家個人的能力、水平和經(jīng)驗，一旦出現(xiàn)失誤，企業(yè)就有可能由此衰退或倒閉。廣東巨人集團的失敗、山東秦池酒廠的衰落就是典型的例證。

第二，重大決策缺乏科學論證。由于企業(yè)家過于自信和市場變化的復雜性、多樣性，企業(yè)家的決策多是拍腦袋或盲目跟隨，雖然不乏成功者，但其結果往往事與愿違。改革開放之初，我國企業(yè)曾經(jīng)一窩蜂式地引進了113條彩電生產(chǎn)線，大家都認為能賺錢，時至今日能生存或能叫得出的品牌也就十幾家。決策的失誤是多么沉痛的教訓和代價！

第三，人際關系更多地表現(xiàn)為裙帶關系。許多中小企業(yè)成立之初，都是由朋友、親屬共同參與生產(chǎn)經(jīng)營活動，往往是親情、友情和人情取代了企業(yè)的制度化、規(guī)范化和程序化。在企業(yè)內(nèi)部，無論是企業(yè)家本人，還是技術人員、一般員工的工作本身不僅具有很大的隨意性，而且還不同程度地存在著排斥非親非故人員，造成這些人很難在企業(yè)中發(fā)揮作用。許多企業(yè)難以做大的主要原因就在于此。

成長期

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)家人力資本積累的增加，企業(yè)逐漸適應市場環(huán)境，步入成長期。在這一時期，企業(yè)人力資本結構的發(fā)展表現(xiàn)為從一般人力資本>企業(yè)家人力資本>專業(yè)人力資本向一般人力資本>專業(yè)人力資本>企業(yè)家人力資本充實和轉變。在前階段，企業(yè)充分利用創(chuàng)立期積累的各種資源進行大規(guī)模擴張，鞏固自己的實力，我們稱此階段為粗放型成長期。企業(yè)在快速擴大規(guī)模搶占市場份額時，企業(yè)家人力資本仍然起主導作用。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，業(yè)務增加，特別是對人員需求加大時，一般人力資本會急劇增加。企業(yè)的擴張也使得專業(yè)人力資本有所提高，但由于企業(yè)家“個人英雄主義”的慣性，且規(guī)模尚在企業(yè)家管理能力的范圍之內(nèi)，專業(yè)型人力資本增長緩慢。隨著企業(yè)規(guī)模進一步擴大，企業(yè)家必須花費更多的時間進行日常管理，而經(jīng)常進行日常管理就不可能發(fā)揮企業(yè)家的戰(zhàn)略作用，企業(yè)家人力資本不可避免地向專業(yè)人力資本轉化。但是由于人力資本的異質性，企業(yè)家人力資本向專業(yè)人力資本的轉化成本非常高，效率又低，因此企業(yè)必須大量吸納專業(yè)人力資本才能緩解企業(yè)家的壓力。隨著專業(yè)人力資本的不斷累積，企業(yè)將逐步實現(xiàn)由粗放型發(fā)展期向集約型成長期（該階段人力資本結構為一般人力資本>專業(yè)人力資本>企業(yè)家人力資本）的轉化。這一時期，職能部門結構體系逐漸替代創(chuàng)業(yè)期的“親密無間、無常規(guī)、隨機應變性質的工作團隊”，企業(yè)運作向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展。

處于成長期的企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵，是使企業(yè)從粗放型向集約型轉變。決定這種轉變成功與否的條件主要取決于兩方面：

一是企業(yè)文化。許多企業(yè)在發(fā)展過程中形成了自己獨特的行為規(guī)范和價值取向，而在企業(yè)進入成長期后必然大量招收新員工，由此會產(chǎn)生兩種傾向：一種是不能接受或排斥新入職的員工，特別是那些高級管理人員和技術人員；二是新員工不能認同企業(yè)文化，其無奈之舉就是選擇離開，另謀高就。所以近年來我國企業(yè)“空降兵”很少有成功的案例。

二是企業(yè)家的觀念。據(jù)了解，相當一些國有企業(yè)主要負責人，憑借其獨特的視覺和敏銳的判斷力，抓住了市場機會，把企業(yè)搞活了、做大了，但卻變得獨斷專行、自以為是。他們不愿意接受新事物、不愿意學習，人力資本的自我積累匱乏甚至貶值。實際上，這樣的企業(yè)被市場淘汰只是時間問題。相反，企業(yè)家在這個階段能夠認識到自己的不足與缺陷，敢于接納和吸收大量專業(yè)人力資本，很快就會使企業(yè)實現(xiàn)從粗放型到集約型的轉變。但必須注意到，目前許多企業(yè)在這個階段又出現(xiàn)了另外一種傾向，即在成長期不切合實際地貪大求全，要么立志在幾年之內(nèi)進入世界五百強、要么單純追求產(chǎn)量和規(guī)模。在這種觀念的驅使下，一些企業(yè)在短期內(nèi)突擊增加專業(yè)人力資本和一般人力資本，致使人力資本結構失調(diào)，難以發(fā)揮應有的作用，企業(yè)困難重重、甚至倒閉。比較典型的是上世紀八十年代中期的石家莊造紙廠，他們曾雄心勃勃地搞百家企業(yè)，其結果可想而知。
成熟期

隨著市場不斷成熟，企業(yè)發(fā)展趨于穩(wěn)定，管理規(guī)范有序，企業(yè)進入了成熟期。在這一階段，企業(yè)的人力資本結構以專業(yè)型人力資本為主，企業(yè)家人力資本的作用逐漸減弱，一般人力資本由于企業(yè)規(guī)模限制而趨于平緩，人力資本結構表現(xiàn)為專業(yè)人力資本>一般人力資本>企業(yè)家人力資本。這時，“企業(yè)管理行為逐漸理性化，管理者（企業(yè)家）將大量的資源和精力用于闡釋和擴展已證明有效和成功的活動，并通過集權控制手段將它們移植到正規(guī)的、專門化的組織運作程序中去以期永遠保持可觀的組織業(yè)績”。

可是，當管理效率到達一個閾值時便不會提高，即使企業(yè)加倍投入資源，所取得的效率并不會因此而迅速提升。這種行為不僅會導致組織結構僵化，還會對市場反應遲鈍。由于企業(yè)家一直堅信自己的能力，往往忽視對自身人力資本的投資，企業(yè)家人力資本（如企業(yè)家的創(chuàng)新能力、風險意識等）消失殆盡，種種問題接踵而來，諸如思想保守，對市場機會的敏感性下降等。當面臨新的挑戰(zhàn)時，舊的競爭規(guī)則被打破，新的規(guī)則尚未建立，企業(yè)家往往視而不見，其結果必將造成市場份額萎縮，甚至退出市場。因此，在這個時期，企業(yè)應該居安思危，充分利用各種資源，調(diào)動一切有利因素，盡量避免企業(yè)走向衰敗。

首先，要充分發(fā)揮企業(yè)家人力資本的作用，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，確立和調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，使其更具針對性和有效性，這是避免企業(yè)走向衰敗的基本前提。

其次，采取有效措施調(diào)動各種資本積極性，這是促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的必要手段。例如通過薪酬激勵、職務晉升、明確任務等方式不斷增強企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

最后，不斷增強風險意識和創(chuàng)新能力，這是企業(yè)常勝不衰的根本保證。據(jù)了解，我國絕大多數(shù)企業(yè)風險意識不強，創(chuàng)新能力差、創(chuàng)新動力不足、創(chuàng)新環(huán)境差是普遍現(xiàn)象。低價競爭的惰性和低技術生產(chǎn)方式仍有很大的市場生存空間。對于企業(yè)家而言，增強企業(yè)的風險意識和創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的永久性課題。

衰退期

企業(yè)的衰退期是伴隨著企業(yè)家市場“嗅覺”的喪失及市場萎縮的顯現(xiàn)而產(chǎn)生的。由于業(yè)績下滑，企業(yè)無法滿足多數(shù)專業(yè)人力資本所有者的要求，企業(yè)的專業(yè)人力資本銳減；一般人力資本減少緩慢，企業(yè)家人力資本由于長期沒有得到很好的開發(fā)而持續(xù)減少，這時企業(yè)的人力資本結構呈現(xiàn)出一般人力資本>專業(yè)人力資本>企業(yè)家人力資本。企業(yè)在這一階段，組織結構僵化，部門間協(xié)調(diào)困難，組織機體老化，表現(xiàn)為：產(chǎn)品老化，無競爭力；內(nèi)部管理混亂，員工缺乏凝聚力；經(jīng)營決策失誤，財務惡化。面對這一狀況，企業(yè)如果沒有采取有效的措施進行治理，必然會走向消亡。

衰退是企業(yè)的必然走向，關鍵是如何延緩和盡量延長企業(yè)的存續(xù)時間。中外企業(yè)發(fā)展的實踐證明，企業(yè)人力資本，特別是企業(yè)家人力資本和專業(yè)人力資本，只有不斷創(chuàng)新、不斷學習，不斷變革，企業(yè)才能順利通過瓶頸期。

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