在企業(yè)中，常見這樣一種現(xiàn)象：會上，老板慷慨陳詞，為員工生動地描繪著企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略規(guī)劃、公司發(fā)展空間……。老板說得動情動容、激動不已，而下面的員工，有打瞌睡的，有私私竊語的，也有裝模在樣本子上涂鴉的……。至于老板說了什么、說了多少、實際上是什么卻沒有人知道。



　　企業(yè)老板認(rèn)為，通過這種不斷地宣導(dǎo)可以激發(fā)員工情緒；而員工認(rèn)為，這種會只是白白地浪費(fèi)了時間，不解決任何實效問題，讓人厭煩，因而有人戲稱為“間歇性隔靴瘙癢癥”。為什么員工產(chǎn)生這樣的想法？有員工道出自己的心聲：第一、老板經(jīng)常這樣說，但是說的和做的是兩層“皮”；第二、我們在老板眼中只不過是雇員，因而企業(yè)的價值觀與我們的關(guān)系不大。



　　案例中的颶風(fēng)公司似乎也沒有擺脫癥狀，其至少有兩點問題：第一、公司沒有建立起員工認(rèn)同的價值觀。盡管李總在各種會議上強(qiáng)調(diào)企業(yè)的價值觀，但沒有取得員工的認(rèn)同，因而才有78％的員工認(rèn)為“成為中國未來的微軟(Mirocsoft)，那是老板的事，想不了那么遠(yuǎn)，自己干了今天，明天會不會被老板“炒魷魚”還不得而知呢”的想法。第二、企業(yè)與員工的關(guān)系還停留在“勞動關(guān)系上”。李總雖然接受了咨詢公司的意見，但可惜的是，他沒有從深層次透視這個問題，找出問題的癥結(jié)所在——沒有建立起與員工的“心理”契約關(guān)系。他通過薪資形式吸引和留住核心員工，而采取適當(dāng)?shù)?ldquo;流動”激發(fā)員工的活力。這些做法都沒有錯，但遺憾的是其忽視了員工個人價值觀以及員工個人的感受。因而像張明認(rèn)為公司“將員工劃分為三六九等，企業(yè)將失去合力”這樣的想法也是很正常的。其“治標(biāo)不治本”的方式，或許可以解決一時問題，但隱患也非常明顯。



　　1、企業(yè)發(fā)展后勁不足。一是企業(yè)無法實施有效的培訓(xùn)計劃；二是不利于企業(yè)培養(yǎng)梯形團(tuán)隊。



　　2、企業(yè)留住的是人而不是“心”。表面看起來，對核心員工給予更高的待遇和發(fā)展空間，但是其留下來的原因可能是因為企業(yè)提供的“薪資”硬環(huán)境。一旦有了更好的環(huán)境，其離開的可能性極大。



　　支招颶風(fēng)公司



　　颶風(fēng)公司要改善公司目前狀況，除了要有效利用薪資這個工具外，更要注意加強(qiáng)價值觀、企業(yè)文化的建立，讓員工心理認(rèn)同，在行為上保持與企業(yè)的一致，即所謂“長”得像企業(yè)。



　　一、了解職業(yè)人的心理及現(xiàn)狀：



　　對于個人而言，由于社會的需求以及擇業(yè)觀念的改變使員工的職業(yè)化程度越來越高，特別是高新技術(shù)企業(yè)的員工，多為知識型員工、進(jìn)取型員工，自我實現(xiàn)愿望強(qiáng)烈，希望在企業(yè)中獲得更多的發(fā)展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越。他們選擇企業(yè)，除了關(guān)注個人收益與個人價值的均衡外，更多地是希望獲得個人價值的增值，即所謂“能給自己未來帶來什么？”。如案例中通過企業(yè)內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)：78％的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，就證明了這一點。



　　對企業(yè)而言，在競爭激烈的社會中，企業(yè)必須要有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃及行動戰(zhàn)術(shù)，人是戰(zhàn)略計劃實施中的“一分子”。企業(yè)通過運(yùn)行機(jī)制和規(guī)章制度來約束員工行為，實現(xiàn)最終目標(biāo)。



　　二、建立有效的“企業(yè)價值觀”。



　　一）有效的價值觀：



　　企業(yè)價值觀是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)，是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。美國著名管理大師吉姆•柯林斯在長期的企業(yè)研究后得出了這樣一個結(jié)論：真正讓企業(yè)長盛不衰的，是深深根植于公司員工心中的核心價值觀。



　　“先天不足，后天調(diào)養(yǎng)”。由于特殊的歷史背景，部分民營企業(yè)快速地成長起來，雖然其“身材”長得高高大大，但是在價值觀的塑造上卻顯得非常“幼稚”。即使有的企業(yè)意識到價值觀的塑造對企業(yè)發(fā)展的作用，但是只將其看成是“裝飾的門面”、“一杯暫時解渴的水”。顯然，這樣的價值觀是空而無效的。那么何謂有效的價值觀？有效，并不是價值觀的表述用詞華麗、氣勢宏偉壯觀，而是可以：第一、讓多數(shù)員工認(rèn)同，并產(chǎn)生引起共鳴。第二、對企業(yè)發(fā)展運(yùn)做有實際的推動作用。第三、可以在任何一個環(huán)節(jié)體現(xiàn)出來。用一句話來概括：有效的價值觀就是員工認(rèn)同的價值觀。



　　二）如何建立認(rèn)同的價值觀？



　　1、提升員工個人價值



　　贏得員工的認(rèn)同，并不是簡單一兩句話可以實現(xiàn)的。首先，企業(yè)如何看待員工？是雇傭者，還是企業(yè)財富創(chuàng)造者，還是企業(yè)的最大資源。確定了如何看待之后才，才能關(guān)心其關(guān)心的問題。其次，員工關(guān)心價值的提升，企業(yè)就應(yīng)給予更多的培訓(xùn)，更多的指導(dǎo)，更多的發(fā)展空間，讓員工心理上獲得滿足。



　　2、建立融洽的員工關(guān)系



　　專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在15％左右，然而中國民營企業(yè)的人才流動率接近50％；過高的人才流動率表明：相當(dāng)部分的民企，對員工缺少凝聚力、感召力；員工對企業(yè)，缺乏歸屬感、認(rèn)同感。因而建立認(rèn)同的價值觀，必須與員工建立起融洽的關(guān)系。這種關(guān)系是以勞動契約和心理契約為雙重紐帶的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。其中，心理契約是指關(guān)注員工對組織的心理期望，與組織對員工的心理期望之間達(dá)成一種默契，在企業(yè)和員工之間建立信任與承諾關(guān)系，實現(xiàn)員工自主管理，企業(yè)與員工雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，個人與組織共同成長和發(fā)展。研究表明，心理契約的不滿足將直接導(dǎo)致員工滿意度降低，對企業(yè)的信任減少，認(rèn)同感和主人翁精神減弱，離職率增加。



　　企業(yè)應(yīng)將價值觀的建立視為一個系統(tǒng)的工程，將其融入到與員工息息相關(guān)的每一個行為體系中去，從心激發(fā)，才能實現(xiàn)從心的一致到行的一致，實現(xiàn)理念與行為的統(tǒng)一，最終為企業(yè)于社會創(chuàng)造更多價值。因而，建立認(rèn)同的價值觀不在于結(jié)果而在于過程。　　



　　“颶風(fēng)公司”的青春期綜合癥在民營企業(yè)中非常普遍，原因是企業(yè)往往只重視了現(xiàn)有的生存與發(fā)展問題，卻忽視了更有潛力的“軟資源”的發(fā)揮。因而，民營企業(yè)發(fā)展要突破“瓶頸”除了解決資金、技術(shù)等問題外，還要著眼于建立認(rèn)同的價值觀、企業(yè)文化等。

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