案例：



　　寰宇設計公司是一家實力雄厚、歷史悠久的國有電力勘測設計單位。經過50多年的發(fā)展，目前業(yè)務領域包括電力工程勘測、設計、咨詢、監(jiān)理、總承包等，是中國勘察設計綜合

實力百強單位。



　　然而，隨著國內外環(huán)境的變化，寰宇設計公司的發(fā)展也面臨新的挑戰(zhàn)。根據我國加入WTO的承諾，2005年以后，勘察設計行業(yè)將對外資全面開放，國外工程公司和工程咨詢公司將大舉進入我國，憑借其先進的技術、靈活的機制、豐富的經驗、雄厚的實力和優(yōu)厚的待遇，與國內勘察設計企業(yè)進行激烈的競爭。同時，隨著國家資質管理的改革，民營勘察設計企業(yè)也將逐步登上歷史舞臺，這將進一步加劇國內勘察設計市場的競爭。



　　為應對市場競爭的挑戰(zhàn)，寰宇設計公司和國內其他勘察設計單位一樣，邁開了體制改革的步伐，國務院、建設部等政府部門多次發(fā)文，鼓勵和支持有條件的勘察、設計和施工企業(yè)，按照國際通行的工程建設模式，發(fā)展成為具有設計、采購、施工、試運行服務等綜合功能的工程公司，并提出了指導意見，為勘察設計單位的體制改革指明了方向。



　　然而，目前的寰宇設計公司從實質上看，其生產經營模式、設計方式和管理機制等，與50年前的原蘇聯模式沒有根本性的突破，功能單一、機制不活的現狀已不能適應當前國際市場的要求。即使是僅承接單純的國際工程的設計任務，這種與采購、施工不相銜接的模式也無法適應入世后國際市場的需求。實行EPC(設計、采購、施工)工程項目建設總承包或PMC(項目管理總承包)是國際上行之有效的、公認的并普遍采用的工程項目建設模式。國內隨著電力工業(yè)投資多元化，獨立電廠項目比重也將逐漸加大，
建設工程項目管理逐步向國際模式靠攏，而不再滿足于傳統(tǒng)式的單一設計服務。



　　目前大多數電力勘測設計企業(yè)，主要業(yè)務大都來源于上級主管部門(企業(yè))，部分業(yè)務來自市場中的招投標。加入WTO后，國外工程服務業(yè)與工程投資將與通行的市場準入一起進入我國市場。建設市場、消費市場和與工程建設有關的生產企業(yè)將受到嚴重的沖擊。那些長期在各種行業(yè)保護或靠行政和區(qū)域壟斷生存的企業(yè)將面臨極大的困難。WTO確定的服務貿易透明度原則和最惠國待遇原則倡導公開、公正和公平的競爭。因此，“圈地式”的部門壟斷和人為的行業(yè)壁壘將被打破。一些運營成本高、質量劣、效益差、技術水平低的企業(yè)最終難免被市場所淘汰。



　　隨著電力工業(yè)向大容量、高參數、新技術、高電壓等級的不斷提升，電力工程的項目總數將有所減少，競爭將不斷加劇。而在技術、知識、質量管理和效益等方面的競爭，實質是人才的競爭。若沒有足夠的國際經營型復合型合格人才的支撐，要守住國內電力建設市場、占領國際市場是不可能的。入世后大量國外公司到中國尋找市場，他們有資金、有技術、懂管理，而缺乏的是熟悉我國國情又有技術能力和勘察設計經驗的雙語人才為其服務。作為人才高度集中的電力勘測設計行業(yè)，必然成為高素質人才被獵取的最佳目標。



　　寰宇設計公司作為一家歷史悠久的電力勘測設計單位，在55年的發(fā)展歷程中，積累了豐厚的精神財富和優(yōu)良傳統(tǒng)，奠定了良好的企業(yè)文化基礎。目前，寰宇設計公司已經建立了規(guī)范的企業(yè)文化理念體系、企業(yè)管理制度、完備的視覺識別系統(tǒng)和員工行為規(guī)范，形成了良好的企業(yè)文化氛圍。



　　寰宇設計公司以戰(zhàn)略思維指導企業(yè)文化建設，連續(xù)制定了兩個企業(yè)文化建設三年規(guī)劃，為企業(yè)文化建設指明了方向，使得企業(yè)文化體系逐步豐富和完善，為增強寰宇設計公司的凝聚力，塑造寰宇設計公司的品牌形象，發(fā)揮了重要作用。



　　但是，與建設具有國際

競爭力的工程公司的戰(zhàn)略對企業(yè)文化的要求相比，寰宇設計公司的企業(yè)文化建設仍然存在一些需要改進的地方，主要表現在：



　　1、企業(yè)文化的總體特征表現較弱，企業(yè)文化的特色不夠鮮明和突出，企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用非常有限；



　　2、企業(yè)文化的宣傳力度不夠，員工對企業(yè)文化的潛在功能和重要意義理解不深，對企業(yè)文化于企業(yè)戰(zhàn)略轉型的重要性認識不足；



　　3、企業(yè)文化理念體系的提煉不夠準確，員工對企業(yè)理念體系的認同度有待于進一步提高；



　　4、企業(yè)文化制度不成體系，某些企業(yè)制度沒有與企業(yè)理念保持一致。



　　5、部分員工對企業(yè)視覺識別系統(tǒng)的認同度不高，視覺識別系統(tǒng)沒有很好地與企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)理念相結合，視覺識別系統(tǒng)的宣傳和推行缺乏有效的制度保障。



　　案例點評：企業(yè)文化如何有效配合企業(yè)戰(zhàn)略轉型？



　　企業(yè)文化如何配合企業(yè)戰(zhàn)略轉型



　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略必須相互適應和相互協(xié)調。當企業(yè)戰(zhàn)略轉變之后，企業(yè)文化也應該隨之而有所變化。但是，企業(yè)文化一旦形成，則變革難度很大，所以企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型時，原有的企業(yè)文化可能成為戰(zhàn)略轉型的阻力。因此在企業(yè)管理中，企業(yè)內部新舊文化的更替和協(xié)調是企業(yè)戰(zhàn)略轉型獲得成功的保證。



　　企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略轉型的關系有以下四種形式(如圖三)：



　　圖中第一象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型時，企業(yè)組織要素變化不大，而且這種變化與企業(yè)原有文化一致。在這種情況下，高層管理者主要考慮兩個問題：1、進一步鞏固和加強現有的企業(yè)文化；2、利用企業(yè)文化相對穩(wěn)定的特點，充分發(fā)揮現有企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略轉型的促進作用。



　　圖中第二象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型時，企業(yè)的組織要素發(fā)生很大的變化，但這些變化與企業(yè)的原有文化有潛在的一致性。這種情況大多是企業(yè)的效益比較好，他們根據自己的實力，尋找可以利用的機會，以求得更大的發(fā)展，或者他們總是試圖擴大自己的主要產品和市場，以求得發(fā)展。這種企業(yè)處于一種非常有前途的地位，他們可以在現有企業(yè)文化的大力支持下，實施戰(zhàn)略轉型。在這種情況下，高層管理者主要考慮三個問題：1、發(fā)揮企業(yè)現有人員的作用，由于這些人員保持著企業(yè)原有的價值觀念和行為準則，這樣可以保證企業(yè)在原有文化一致的條件下實施變革；2、在必須調整企業(yè)獎懲制度的時候，要注意與目前企業(yè)的獎勵措施相銜接；3、盡量不要破壞企業(yè)已經形成的行為準則。



　　圖中第三象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型時，企業(yè)的組織要素變化不太大，但這些要素的變化卻與企業(yè)原有的文化不太協(xié)調。在這種情況下，企業(yè)的高層管理者往往在生產經營中，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經營業(yè)務實施不同的文化管理，但同時要注意加強全局性協(xié)調。



　　圖中第四象限是指企業(yè)實施戰(zhàn)略轉型時，企業(yè)的組織要素發(fā)生了很大的變化，而這些變化與企業(yè)原有的文化很不一致。在這種情況下，企業(yè)就必須考慮采取以下四方面的措施：1、企業(yè)的管理層要下定決心進行變革，并向全體員工講明變革企業(yè)文化的意義；2、為形成新的企業(yè)文化，企業(yè)要招聘一批具有或者能夠接受新企業(yè)文化的人員，或在企業(yè)內部提拔一批與新企業(yè)文化相符的人員；3、企業(yè)要獎勵具有新企業(yè)文化意識的分部或個人，以促進企業(yè)文化的轉變；4、要讓全體員工明確新企業(yè)文化所需要的行為，按照變革的要求工作。

　　高層管理者必須認識到改變企業(yè)文化的難度是相當大的。原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，則企業(yè)文化變革就越困難；企業(yè)規(guī)模越大、越復雜，則企業(yè)文化的變革就越困難；原有企業(yè)文化越深入人心，則企業(yè)文化變革就越困難。但不管企業(yè)文化變革的難度有多大，只要實施的戰(zhàn)略與原有企業(yè)文化不相匹配，就必須考慮變革企業(yè)文化。急劇的、全面的企業(yè)文化變革在多數情況下難以辦到，但逐步的調整還是可能的，當然，這是一個費時費力的過程。

　　改變企業(yè)文化最有效的辦法就是人事調整，當企業(yè)確有必要實行戰(zhàn)略轉型，而漸進式的企業(yè)文化變革又不能立即取得預期的效果，這時企業(yè)只能作重大的人事變動，更換領導人員，聘用新的員工，并對他們灌輸新的價值觀念。對員工加強教育和培訓，抓住每一個機會不斷使員工理解實施戰(zhàn)略轉型的必要性及重大意義，最終使新戰(zhàn)略與廣大員工的價值觀念達成一致，從而實現企業(yè)文化的變革。

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