驅(qū)動員工?公司“賣命” 的妙招

【編者按】 一家跨國公司付出高昂學(xué)費送員工去讀MBA，但這些員工不僅沒有領(lǐng)情，反而憤憤不平。事情?何搞得這麼糟？

有一個問題曾令美國石油大亨保羅 蓋蒂頭痛不已，那就是工人們總浪費原料，磨洋工。即使他向工頭施壓也無濟於事。後來, 保羅把油田交給工頭負責(zé)經(jīng)營，效益的25%歸工頭全權(quán)支付。從此，不僅浪費消失，磨洋工的也絕跡，并且産量和效益大幅增長。

這個故事說明了一個淺顯并且?guī)в衅毡樾缘牡览恚好總€人的行?都和自己的利益掛鈎。在企業(yè) ，員工利益與公司利益方向往往是不一致的，如何尋找公司與員工利益之間的平衡點，啟動員工的源動力，是公司管理的一大挑戰(zhàn)。

激勵：見什麼人唱什麼歌

在公司內(nèi)部，那些低收入層次（從事操作性崗位）的員工最?關(guān)心的是勞動收入的如數(shù)兌現(xiàn)和絕對額的增加。筆者曾叁觀過一家小型模具公司，它的工作環(huán)境狹小而零亂，但員工全都專心致志地做著手上的活。沒有人看管，?什麼他們竟會如此認真自覺？老板解釋說：“最主要是有一條：各道工序詳細的定額報酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常簡單，工人心 也清清楚楚。”當(dāng)時我就想到：欲圖員工能動性，找到勞動效率和勞動收入的平衡點才是關(guān)鍵。

至於那些較高收入層的員工（從事日常管理的），他們在得到了彼此認可的報酬後，自然會把關(guān)注點移到另一個方面，那就是能力施展的空間，被領(lǐng)導(dǎo)信任尊重的程度。某公司有位主管當(dāng)?shù)弥约旱纳纤疽徽{(diào)離時，竟難過地哭了。事後，那位領(lǐng)導(dǎo)得知後，解釋道：“在較短的時間內(nèi)，我既沒給他們加薪，也沒給他們升職，我只是很重視他們所從事的工作崗位，給予他們應(yīng)該有的做事的空間，并且在需要承擔(dān)責(zé)任的時候我會站出來，時間久了，就産生了依賴感。”

可見，勞動報酬管理的藝術(shù)性在於：既要精確地滿足不同層次員工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高層次需求之上。區(qū)別對待不同層次需求的員工是啟動源動力的要素之一。

員工：奈何?一點小錢憤憤不平？

一家頗有名氣的國際公司，?了鼓勵內(nèi)部員工在職MBA求學(xué)成才，公司既提供了必要的學(xué)費，又制定了學(xué)成後回公司的新工資標(biāo)準(zhǔn)，這在當(dāng)時受到了積極的反應(yīng)。若干年後，由於人才市場需求結(jié)構(gòu)的變化，公司將原定的工資標(biāo)準(zhǔn)作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)低。

結(jié)果，後來學(xué)成歸來的與前面學(xué)成歸來的員工的收入標(biāo)準(zhǔn)形成了一個差異。那些後來的學(xué)成的員工心 牢騷滿腹，一直耿耿於懷，而對公司已經(jīng)在他們身上花了較?昂貴的學(xué)費，反倒麻木不仁了。

不難想像，公司對後來學(xué)成員工投資明顯産生了負效應(yīng)。

其實，員工對自己收入的滿意度往往取決於自我比較，也就是說有個比較效應(yīng)在起作用。譬如與自己過去比較，與同行比較，與同事比較等等，特別是與同事之間的比較。他們往往會?了一個微不足道的差異而憤憤不平。

這種差異感一旦建立在公正的基礎(chǔ)上，自然而然起到積極的推動作用；假如建立在上級個人好惡或者政策基準(zhǔn)本身不恰當(dāng)?shù)幕A(chǔ)上，就會産生負效應(yīng)，即使加了再多薪水，也是沒有意義的。

從管理心理學(xué)的角度來看，巧妙地用好差異性的杠桿，避免有失公正的差異所造成的負面效應(yīng)，應(yīng)該是啟動原動力的要素之二。

降薪：油水要慢慢地擠

記得前蘇聯(lián)有位著名經(jīng)濟學(xué)家說過，“人們的經(jīng)濟收入具有不可逆向性。”在公司 ，如果公司改變分配政策 ，降低員工收入，往往就會導(dǎo)致消極對抗行?，有的乾脆離職而去。

當(dāng)市場需求旺盛，産品利潤空間頗大，公司往往實施了高額傭金制，意在刺激銷售人員在那個階段的能動性。當(dāng)市場需求出現(xiàn)回落趨向，價差空間迅速變窄時，公司如果依然保持原來的高傭金制，是不行了。

這個時候，公司就處在一個兩難境地：若要降低傭金額度，銷售人員的積極性就會大受挫傷；如果不降低，公司就難於承受市場成本的壓力。在兩者必選其一的情況下，公司萬不得已，往往只能選後者。

面對這種不得不降低員工收入的形勢，關(guān)鍵在於如何“拐好這個彎”，遵循微調(diào)原則，講究分步節(jié)奏，兼顧到了人的心理感受，盡可能把彎拐得大一點。不然的話，雖然降薪的出發(fā)點是?了公司的利益，但如果員工收入一下子跌落大多，結(jié)果帶來人事動蕩及經(jīng)營波動，這就有問題了。

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