中國品牌的誤區(qū)


面對日趨白熱化的國際市場，成長在“與狼共舞”時代的中國企業(yè)，已經(jīng)意識到樹立品牌形象是企業(yè)在激烈的市場競爭中立於不敗之地的關(guān)鍵。但是與外資企業(yè)的品牌相比，國內(nèi)企業(yè)對品牌的理解認識、創(chuàng)立、傳播和品牌管理維護尚且幼稚。在不到十年的時間 ，在中國的市場上曾出現(xiàn)了?數(shù)衆(zhòng)多的知名品牌，而這些頭頂圍繞著五彩光環(huán)的品牌，亦如他們的産生一樣迅速，長則數(shù)年，短則幾月，就像流星般拖著美麗的弧光消失在天際，被市場競爭淘汰得無影無蹤。

衆(zhòng)所周知，産品有生命周期，它是指産品從上市，大量銷售到淘汰的過程，具體分?産品的導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。産品的生命周期都是有限的，而品牌所包含的産品可以是一種，也可以是很多種。産品在生命周期的制約作用下會不斷從産生走向衰亡。一般來說，在第一代産品進入成熟期時，第二代産品就應(yīng)進入小批量生産；在第一代産品進入衰退期時，第二代産品也自然的進入了成長期，代替老産品，占領(lǐng)市場。同樣，在第二代産品進入成長期時又要研制第三代産品。在這樣一個過程中，使得品牌可以不斷的延伸、擴大，使其知名度不斷提高。國際知名品牌寶潔、微軟、IBM等企業(yè)通過産品的更新?lián)Q代，使其品牌在激烈的市場競爭中長期存在并不斷的發(fā)展，走的就是這樣一條路。

就國外企業(yè)品牌的成功來看，品牌一旦建立如果進行有效的品牌管理是可以長期存在的。然而在中國這個特殊的市場經(jīng)濟環(huán)境下，由於品牌管理理論的貧瘠以及實際操作經(jīng)驗的匱乏使得大多數(shù)企業(yè)走進了品牌生命周期的誤區(qū)。

品牌具有生命線，包括三個階段，即品牌導(dǎo)入期、品牌成長期以及品牌延伸期。而中國品牌大都速成，而後便銷聲匿跡?？v觀我國不少曾經(jīng)轟動一時的品牌，它們很快便消亡了。中國企業(yè)的粗放經(jīng)營使得品牌迅速走入衰退期，并形成中國品牌所特有的“品牌生命周期”。

一、“標王”之爭，僅?攫取眼球

在中國企業(yè)界，標王似乎是一頂十分不吉祥的桂冠。從1994年的孔府宴酒開始，到1995、1996年的秦池，再到1997、1998年的愛多，五屆三任標王竟無一例外地在加冕之後便迅速地走上了覆滅之路。

中國企業(yè)忽視品牌成長的自然規(guī)律，急功近利。如“愛多”，絕大多數(shù)人對“愛多”只說出兩句話，第一句話，“愛多”是做VCD的；第二句，“愛多”是成龍給他們做的廣告。等到“愛多”風(fēng)波後，很多人又知道了“愛多”有個老總叫胡志標，做過“標王”。如果最終留給全國消費者的是兩句半的話，那麼它的企業(yè)形象就像一個電線桿一樣，又瘦又長、沒有內(nèi)涵。此外，還有秦池這個不惜花費3.2億奪取標王，而後立刻銷聲匿跡的品牌。

這類品牌多?曇花一現(xiàn)，品牌速成，起來得快，倒下得也快。水中浮萍、空中樓閣、無根無基。既沒有與衆(zhòng)不同、質(zhì)量過硬的産品，也沒有有別於競爭對手的盈利模式。掉入了過度造名的陷阱。僅是利用巨額的資金進行立體交叉集中的廣告轟炸，玩得是燒錢游戲，是用錢在最短的時間內(nèi)攫取了大量眼球，是用錢壘起來的知名品牌。誰燒的錢多，誰就能獲得較高的注意力，比拼的是燒錢的速度和燒錢的量級。當錢燒沒了，死期即至了。這樣的品牌不進地獄，還有誰進地獄呢？

?什麼這些企業(yè)會掉進過度造名的陷阱呢？主要由於消費者的盲從、人口的衆(zhòng)多、媒體的權(quán)威性、産品的不可靠、效用的滯後和消費的奢侈，這些都?企業(yè)靠造名取勝創(chuàng)造了有利條件。一些企業(yè)正是利用上述條件通過造名而暴富。部分企業(yè)造名暴富，就會誘使更多的企業(yè)加入到過度造名的行列中來，結(jié)果使中國過度造名的企業(yè)越來越多。實際上是對品牌的理解有偏差，談到做品牌就簡單理解?狂轟濫炸做廣告，而沒有把知名度和美譽度、忠誠度結(jié)合起來做。

沒有扎實的品牌基礎(chǔ)，知名度越高品牌泡沫就越多，破碎的可能性和危害性就越大。産品的知名度可以通過廣告迅速擴大，但以知名度、信任度和美譽度三者高度統(tǒng)一?基礎(chǔ)的名牌，則不是靠廣告在幾天之內(nèi)能造出來的，而是由産品質(zhì)量和口碑的相互回圈實現(xiàn)的。

建立品牌的第一要素是嚴格的質(zhì)量管理體系；第二要素是具有不斷地開發(fā)新産品的實力；第三要素是靠優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售後服務(wù)，服務(wù)的好壞直接影響消費者對品牌的評價與認同度。

品牌的核心是具有能讓消費者滿意的産品質(zhì)量，因此建立品牌的第一要素是嚴格的質(zhì)量管理體系──生産出消費者“用的放心”的産品，這是企業(yè)品牌創(chuàng)立與管理的基礎(chǔ)工作。建立品牌的第二要素是依靠企業(yè)自身具備一定的技術(shù)實力與較強的經(jīng)營管理能力，即具有不斷地開發(fā)新産品的實力，能滿足消費者日益變化的需求和社會變遷，才能保持品牌的價值增量與企業(yè)成長，保持旺盛的品牌生命力。建立品牌的第三要素是靠優(yōu)質(zhì)的售前、售中、售後服務(wù)。服務(wù)的好壞直接影響消費者對品牌的評價與認同度。建立品牌必須以客戶價值的增量?基點，優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)是品牌生命力的重要保障。

一個品牌的樹立需要打持久戰(zhàn)，需要經(jīng)過幾代人的努力，我們只有視質(zhì)量?生命，以創(chuàng)新求發(fā)展，才能創(chuàng)品牌，創(chuàng)名牌。只有以提高品牌知名度可信度?管理、運營的切入點，并以完善品牌美譽度?指數(shù)，以提高品牌忠誠度?目標，扎扎實實培育品牌，才能使品牌健康穩(wěn)步地發(fā)展，發(fā)揮它超值的魅力。

二、品牌延伸的誤區(qū)

盲目延伸是中國品牌具有衰退期的最主要原因，“巨人”的衰落，“春都”的頹敗都充分說明了這一點。巨人集團從生物工程延伸到房地産，走的是險招、奇招，以至於偏離了核心主業(yè)，丟棄了賴于生存的根本，才踏上了一條不歸路。巨人集團破産的直接誘因是巨人大廈，當巨人大廈不斷碼高時，巨人的負債也不斷地攀升。巨人從其明星産品──生物工程系列產(chǎn)品（如腦黃金）不斷抽血，來填補巨人大廈這個無底洞。結(jié)果是：短期債務(wù)加大，償債能力銳減，反映企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的量化指標──權(quán)益留存率大大低於20%。不僅沒有使企業(yè)價值增值，反而使處於快速上升階段的明星産品在研發(fā)、營銷和管理方面，因投入力度下降，發(fā)展受挫，使企業(yè)由盈利轉(zhuǎn)?債臺高筑。

春都的死亡與巨人有許多相近之處。春都由火腿腸起家，其主營業(yè)務(wù)和核心能力也在於此，火腿腸是春都的現(xiàn)金牛産品，春都的滾滾財源皆來自於此，火腿腸?其創(chuàng)造了豐厚的利潤，使其資産由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。企業(yè)神速的發(fā)展，令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦發(fā)燒，跑馬圈地，擴大地盤，一系列兼并收購舉措，把春都引入了一個怪圈。春都先後以1.6億投資叁股和控股24家非相關(guān)性企業(yè)，其中17家企業(yè)中半數(shù)以上虧損，半數(shù)以上關(guān)門停産。這些虧損、停産企業(yè)吸干了能創(chuàng)造財富的春都火腿腸這頭老母牛，致使母牛極度衰竭，企業(yè)背上了沈重的債務(wù)。又由於春都跨涉數(shù)十個非相關(guān)性的行業(yè)，使春都處處成?外行，處處面臨窘狀。在技術(shù)、人才、資金、管理各方面暴露出嚴重不足。春都一味盲目地擴張，忽視了主營業(yè)務(wù)的投入和發(fā)展，使市場競爭力大大弱化，給競爭對手可乘之機，市場份額下降，銷量減少，最後走上了絕境。

從品牌延伸的角度來看巨人和春都都犯了一個通病，就是舍本求末，忽視核心主業(yè)和核心競爭力。在主業(yè)尚未做大、做強、做即時，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長加大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結(jié)果顧此失彼。GE前總裁杰克•韋爾奇說過：如果在一個領(lǐng)域不能做到第一或是第二，就不要進入這個領(lǐng)域。

應(yīng)按常理依附於原有品牌開發(fā)新産品，進行市場推廣，似乎可以借日生輝，起到事半功倍的作用，俗話說“大樹底下好乘涼”。然而品牌延伸運用不好，也可能會株連品牌，使品牌形象大打折扣?？梢?，品牌延伸既可能帶來助力，也可能産生阻力。

從品牌延伸的角度來看巨人和春都都犯了一個通病，就是舍本求末，忽視核心主業(yè)和核心競爭力。在主業(yè)尚未做大、做強、做即時，就盲目涉足并不熟悉的行業(yè)，戰(zhàn)線拉長加大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結(jié)果顧此失彼，鑄成大錯。

品牌延伸是指一個品牌涵蓋不同産品的過程，也就是品牌所代表産品不斷增加的過程。品牌延伸可以借助於已有品牌的影響力迅速將新産品推廣上市，這是品牌延伸的魅力所在，但若延伸的不當則可能損害品牌形象，降低品牌價值，所以在品牌延伸時應(yīng)注意品牌延伸的三要素：一致性，有限性，時間性。

品牌延伸時應(yīng)注意産品定位與品牌定位的一致性。一般知名品牌都是在品牌的核心價值定位方面取得成功的品牌，這種核心價值在社會公衆(zhòng)心目中占據(jù)著主導(dǎo)地位，甚至把該品牌看成同類産品的代名詞或同類産品的領(lǐng)導(dǎo)品牌。形成這樣的思維和情感定勢，則該品牌的市場影響力就非常巨大。若在品牌延伸中不與該品牌定位一致，會動搖人們心目中對該品牌的思維和情感定勢，從而導(dǎo)致該品牌的市場影響力降低，危及該品牌的市場地位。如活力28推出純凈水，洗衣粉和飲料，最不該發(fā)生聯(lián)想的關(guān)系卻真的出現(xiàn)了。

品牌延伸的有限性是指品牌延伸是應(yīng)注意産品種類的適度。企業(yè)在最初制定品牌策略時就應(yīng)注意到品牌的産品、市場和所處的行業(yè)。對品牌的使用范圍有一個界定，使品牌保持相對的穩(wěn)定性。品牌定位的最大范圍便是其涵蓋産品所屬的行業(yè)，若品牌延伸跨行業(yè)時最好設(shè)計新品牌。“巨人”集團就是忽視這一要素，走進了品牌生命周期的誤區(qū)。

三、缺乏危機管理能力

這是中國企業(yè)目前最要緊的問題，“三株”迅速崩潰直接源於長德事件的異常新聞風(fēng)波，這使它損失了四個億。?什麼企業(yè)那麼脆弱？這些大企業(yè)可能花很多的錢給廣告公司，可是?什麼不花一點點錢給專業(yè)的公共關(guān)系公司？我們的企業(yè)對自己的形象，對自己的品牌非常缺乏危機管理。

三株在企業(yè)快速發(fā)展，品牌盛極一時的時候，卻因一篇報道──“八瓶口服液，要了老漢一條命”，使三株自己也命喪黃泉了。南京冠生園也由於媒體的負面新聞報道，導(dǎo)致了企業(yè)像過街鼠般被大衆(zhòng)討伐和唾棄，以致退隱江湖。一個響當當?shù)钠放疲?何會瞬間癱塌？表面上看，這些猝死的品牌是被軟刀子殺戮了。深究其原因可以看出，這些品牌都有一個致命的弱點：企業(yè)的危機公關(guān)能力欠缺。面對突發(fā)的危機事件，企業(yè)的市場應(yīng)變能力太差，應(yīng)變速度遲緩，以致在大難臨頭時，不能力挽狂瀾，化解危機。再就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人缺乏應(yīng)變的觀念，在動蕩而瞬息萬變的外部市場中，要麼過於自信，盲目樂觀，輕視了問題的存在，對問題嚴重性的判斷不準，以致沒有及早的做出應(yīng)對；要麼在危機面前束手無策，致使企業(yè)找不到一條有效的快速處理問題、解決問題的良方。

就前面的實例看來，三株、南京冠生園在危機始發(fā)階段，如若能將負面報道控制在一定的區(qū)域或范圍內(nèi)，不讓事態(tài)惡化和擴散，并積極地與新聞媒體和消費者直接溝通，比如召開新聞發(fā)布會，用戶懇談會，通過一系列的積極的、正面的、有創(chuàng)意的危機公關(guān)活動，化解危機，在未得到最終裁定之前決定收回涉嫌有問題的所有在銷産品，向消費者昭示企業(yè)在處理此類問題上的積極態(tài)度和誠意。從而變危機?動力，在強化企業(yè)內(nèi)部管理的同時，在消費者心目中重塑品牌形象和信心。這樣做，當然會讓企業(yè)承受經(jīng)濟損失，但從長遠來看，這是把壞事變成好事的有效途徑，消費者對企業(yè)有了高度信譽感，不需要花更多時間，損失都會補回來，甚至收益更多。

“吃死人”新聞，對於任何一家食品、飲料或保健品企業(yè)而言都是致命的。這是一個危機管理的課題，消費者與企業(yè)間的沖突，完全是不可避免的。越是大企業(yè)越會碰到。此外，由於企業(yè)外部多個關(guān)聯(lián)因素變化大、速度快，企業(yè)難以掌握。但是政府對企業(yè)的發(fā)展和品牌的確立具有很強的掌控性。企業(yè)與政府之間的關(guān)系是微妙的，企業(yè)只有只有巧妙靈活地處理與政府的關(guān)系，才能壯大成長。

中美史克危機公關(guān)2000年11月，國家藥監(jiān)局下發(fā)通知：含ＰＰＡ成分的感冒藥暫停上市。１１月１６日，中美史克公司接到正式通知，立即成立危機應(yīng)對組織，與此同時，危機管理小組發(fā)布了危機公共關(guān)系綱領(lǐng)：堅決執(zhí)行政府暫停令，暫停生産和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，停止廣告宣傳和市場推廣活動。１８日，中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》發(fā)往全國。數(shù)十名經(jīng)培訓(xùn)的專職接線員，就位負責(zé)接聽來自客戶、消費者的詢問電話。２０日，中美史克在京召開新聞媒介懇談會，做出不影響在華投資和“將在關(guān)於ＰＰＡ的論證結(jié)果出來後給消費者一個滿意解決辦法”的立場和決心。此後，以楊偉強?首的公司領(lǐng)導(dǎo)不厭其煩地接受國內(nèi)媒體專訪，爭取說話機會┅┅。２００１年９月３日起，楊偉強率領(lǐng)中美史克研發(fā)等一干人員，先後在北京、天津、上海、廣州、成都與媒體和客戶見面，?“新康泰克”上市再做公共關(guān)系。２９２天的“ＰＰＡ磨難”，中美史克通過危機公共關(guān)系最終勝出：“新康泰克”僅在廣東上市一周，便獲得高達４０萬盒的訂單。但業(yè)內(nèi)人士的評價似乎遠遠超過成績本身。廣東省藥監(jiān)局一位負責(zé)人說，正是過去這段時間，中美史克對政府、公衆(zhòng)和媒體的合作、坦誠的態(tài)度，才使得中美史克在失去舊康泰克市場時，反而樹立了良好形象。而這種良好的形象給“新康泰克”上市鋪平了道路，從某種角度上講，也給中美史克這個以非處方藥?主的醫(yī)藥生産企業(yè)帶來了好運。

不僅如此，媒體對企業(yè)品牌形象的作用也不可小視。特別是在這個科技發(fā)達的時代，資訊傳播渠道越來越廣，傳播的速度也越來越快，甚至可以說新聞媒體與企業(yè)的關(guān)系就像水和舟，既能載舟，亦能覆舟。一個品牌的興衰與新聞媒體的推波助瀾有很大的關(guān)系。國外許多知名品牌深諳此道，故而非常重視與媒體建立良好的關(guān)系。不僅限於此，國外知名品牌往往能借助危機事件進行公關(guān)造勢，變不利?有利。如國外一些著名品牌的汽車由於各種故障，受到用戶投訴，但通過快速的危機處理，實施召回計劃，使其品牌在受衆(zhòng)中仍享有較高的聲譽。摩托羅拉由於手機輻射過強，被用戶投訴，經(jīng)有效的危機處理，摩托羅拉品牌在用戶中仍維持著較高的忠誠度?？梢?，與媒體保持良好的合作關(guān)系，建立一個龐大的媒體關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，增強企業(yè)的危機公關(guān)能力和市場應(yīng)變能力，是中國企業(yè)在激烈而動蕩的市場中，需要好好補上的一課。

中國品牌英年早逝，成了長不大的侏儒，無不給人們留下太多的遺憾、痛心和反思。中國品牌?什麼會走入生命周期的誤區(qū)，究其原因任何一個品牌是不可能僅僅靠一個創(chuàng)意或一則神話來取得成功的，品牌的創(chuàng)建任重道遠，是一項曠日持久的系統(tǒng)工程。維護品牌形象、加強對品牌的保護意識、穩(wěn)固品牌的工程更加復(fù)雜和嚴峻。如何在激烈的市場競爭壓力和日益惡劣的企業(yè)生態(tài)環(huán)境中，使企業(yè)品牌長盛不衰，不再重蹈先烈們的覆轍，是中國品牌走出國門，打入國際化市場的根本性問題。

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