國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理


在世界經(jīng)濟全球化，區(qū)域經(jīng)濟一體化的今天，科技迅速發(fā)展，全球經(jīng)濟環(huán)境也瞬間萬變。?了增強企業(yè)的核心競爭力，?了應付下游顧客需求的多樣化、上游供應商的討價還價，許多企業(yè)不得不與競爭對手、相關企業(yè)結成聯(lián)盟。

作?一種新的組織形式，戰(zhàn)略聯(lián)盟盡管由於多種原因而具有吸引力，但是由於它的內在不穩(wěn)定性和組織結構的松散性，給管理層帶來很大的挑戰(zhàn)性。據(jù)有關資料顯示，雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟每年以30%的速度遞增，但它的失敗率也介於30%──60%之間。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟因?是跨國聯(lián)合，面臨的管理問題更多，如聯(lián)盟中的文化沖突等問題。

一、 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟

國際戰(zhàn)略聯(lián)盟是指來自不同國家的兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的公司叁與商務活動的合作性協(xié)，以實現(xiàn)擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標。這些活動可能包括從研究開發(fā)到銷售和服務的人和價值鏈活動。如通用汽車公司和法國雷諾公司的SA汽車公司結成聯(lián)盟來開發(fā)和營銷輕型商用卡車市場的運輸車和敞篷車，這個市場雖然只占全部輕型卡車市場的10%左右，但它卻是利潤率最高的市場之一，一位通用汽車公司的發(fā)言人指出：“雷諾公司具有這一領域的知識和經(jīng)驗，所以這是一個好的機遇──這要比將并不適應歐洲市場的美國汽車銷到歐洲市場好得多。” 一般來說，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型主要有股權合資企業(yè)和非股權合作聯(lián)盟（國際合作聯(lián)盟）兩種。股權國際合資企業(yè)是指來自不同國家的兩家或兩家以上的公司在一獨立公司中擁有股權。非股權國際合作聯(lián)盟是指來自不同國家的兩家或兩家以上的公司同意在任何價值鏈活動上的合作，這是一種契約性的合作協(xié)定，并不要求建立獨立的公司。

在過去的十年中，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展很快，它已成?許多多國公司的主要戰(zhàn)略之一，即使象IBM和GM這樣的擁有獨立經(jīng)營資源與傳統(tǒng)的公司，也日益將國際戰(zhàn)略聯(lián)盟視?一種基本的叁與戰(zhàn)略。通過在世界范圍內與有利於自身發(fā)展的企業(yè)結成聯(lián)盟，形成資源共有、風險共擔、利益共用等合作機制，并利用彼此間的有效合作，共創(chuàng)競爭優(yōu)勢。

就國際戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的條件來講，并不是任意結盟都能成功的。一般結盟的各方都由某方面自己的比較優(yōu)勢，又可以相互利用之處，同時聯(lián)盟各方都由自己的發(fā)展戰(zhàn)略，而它們的合作僅僅是?了實現(xiàn)各自與聯(lián)盟的戰(zhàn)略目標。因此，在一個國際戰(zhàn)略聯(lián)盟種，各方的行?僅受聯(lián)盟協(xié)定、契約的管制。

二、 國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理問題分析

由於在國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的情況下，聯(lián)盟中的員工來自不同的國家、企業(yè)，不同的民族文化帶來了不同的價值觀，不同的企業(yè)文化帶來了不同管理方法、手段，這就使得國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的人力資源管理變得更加復雜，此外不同的國際戰(zhàn)略聯(lián)盟類型，也會要求相應的人力資源管理策略。所以，與一般的人力資源管理相比，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟組織內的人力資源管理呈現(xiàn)出復雜性以及動態(tài)管理的特點。例如，國際合作聯(lián)盟作?一種松散的組織形式，就會要求較弱的人力資源管理功能。只要各方按照契約讓渡某些對合作夥伴有價值的東西即可，員工之間的溝通交流可能較少；但是，國際合資聯(lián)盟往往基於各方各自的戰(zhàn)略目標形成共同的戰(zhàn)略目標，需要各方深入的叁與，要求交換財務、雙方知識和管理資源，并形成一個獨立的法律實體，由於來自各方的員工需要長期在一起工作，雇員之間溝通交流就顯得很重要，需要較強的人力資源功能來進行文化整合、跨文化培訓，以減少溝通障礙并建立員工對聯(lián)盟組織的忠誠。因此，由於合作各方的差異，使得國際戰(zhàn)略聯(lián)盟內的人力資源管理呈現(xiàn)出以下一些問題：

1、國際聯(lián)盟的組織文化和戰(zhàn)略目標缺乏融通點，導致聯(lián)盟名存實亡。

由於國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中員工不同的價值觀、世界觀及思維方式，這對聯(lián)盟中管理措施的選擇、人員之間的交往方式、工作的設計、組織的結構等都會帶來極大的影響。因此，做好文化的管理與整合，增強員工之間的心理磨合，因地制宜地調整經(jīng)營戰(zhàn)略，適應不同的社會經(jīng)濟文化的特點，都顯得尤?重要。但在現(xiàn)實生活中，有一些國際戰(zhàn)略聯(lián)盟不注重文化與戰(zhàn)略的整合，或者是沒有充分認識到不同文化沖突的危害性，呈現(xiàn)出各自?陣的局面，導致聯(lián)盟的發(fā)展寸步難行。

2、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟內缺乏相互信任機制。

由於企業(yè)之間的合作關系實際上基於一種對未來行?的承諾，而這種承諾既可以公開規(guī)定，也可以默契達成。聯(lián)盟各方在叁與合作的過程中，擔心由於聯(lián)盟而企業(yè)機密暴露給對方，導致自身在未來市場競爭中失去優(yōu)勢，因而?了保守各自的商業(yè)機密，避免不應轉換的技術發(fā)生泄漏，防止不法競爭者一聯(lián)盟名義竊取技術和商業(yè)情報，聯(lián)盟各方會采取一些保護和防范措施。這就造成企業(yè)最終從自身利益出發(fā)，有保留地進行合作，導致盟友間的信任與親密程度降低，使聯(lián)盟的效果受到極大的抑制。

3、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的薪酬體系混亂。

由於國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的薪酬政策制定中必須考慮到當?shù)貏趧恿κ袌龅墓べY行?、有關勞動報酬方面的法規(guī)和當?shù)氐奈幕瘍A向，同時還要與聯(lián)盟各方母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。因此，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟組織的人力資源經(jīng)理要?東道國員工、聯(lián)盟各方派出的員工以及其他國家的員工分別制定不同的薪酬政策。但這就易使聯(lián)盟各方的員工産生一種沒有被公平對單的感覺，因?，東道國員工、聯(lián)盟各方派來的員工、其他國家的員工在承擔責任、復雜程度和重要性相同的工作的前提下，卻得到不同水平的工資。

此外，由於不同的國家，對於員工的養(yǎng)老金、社會保障、醫(yī)療保險和其他各種福利的管理上存在著很大的差異，這也加大了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟薪酬體系的混亂。

三、 改善聯(lián)盟中的人力資源管理

1、讓國際戰(zhàn)略聯(lián)盟內員工明確企業(yè)的任務。

一般來講，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的各方已開始都象從戰(zhàn)略聯(lián)盟組織中獲得更多的收益，而往往忽視把戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標傳達給聯(lián)盟組織中的雇員，但這對聯(lián)盟的最終成功卻又具有重要意義。企業(yè)任務是對企業(yè)“存在理由”的宣言，制定明確的企業(yè)任務陳述有利於：（1）通過集中的表述，使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向，防止聯(lián)盟中的員工在不明白企業(yè)目的和方向的情況下叁與企業(yè)活動。（2）有利於建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境。通過聯(lián)盟各方員工對企業(yè)任務的叁與制定，有利於企業(yè)與雇員之間建立一種“感情的結合”。

2、加強國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中的員工的培訓和發(fā)展。

（1）跨文化培訓。這是聯(lián)盟內培訓的主要方面。國際戰(zhàn)略聯(lián)盟中存在的文化差別往往導致各種沖突。如日本公司往往按資歷提升，而美國公司注重個人成就，如果國際戰(zhàn)略聯(lián)盟無法解決人事政策的差別，這種文化差異就會影響許多日本公司和美國公司的結盟。?加強不同文化背景的員工對不同文化傳統(tǒng)的反應和適應能力，促進員工之間的溝通和理解，非常有必要進行跨文化培訓。通過對文化宮性的認識，根據(jù)環(huán)境的要求和聯(lián)盟的戰(zhàn)略發(fā)展的要求，建立起聯(lián)盟共同的經(jīng)營觀以及強有力的獨特的聯(lián)盟文化。

要想這種文化培訓取得良好的效果，可以采用共同培訓這種方法，既不同的文化承載人一起就不同的文化進行訓練，如讓中西方工作人員在中國或歐洲共同接受培訓，同時還要讓通曉跨文化訣竅、受過良好教育的聯(lián)盟各國的大學生到培訓小組中叁加工作，這有利於各方進行跨文化對話，促使雙方相互尊重，限制有可能以失望和消極怠工而告終的過高期望值。

（2）職業(yè)生涯設計。?了在國際戰(zhàn)略聯(lián)盟內激勵管理人員和其他員工，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的任務必須與員工未來職業(yè)生涯相關，并能給他們提供一些工作保障。一般來說，當員工在國外任職時，他們常有一種擔憂──接受任職的人會被母公司遺忘。因此，?接觸員工的憂慮時，國際戰(zhàn)略聯(lián)盟需要提供的資訊，用以證明在聯(lián)盟內的員工同樣有美好的未來。

3、規(guī)范國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的考核和激勵。

?了進行晉升、薪酬等決策，就需要對在聯(lián)盟工作的人員進行績效評估，但由於聯(lián)盟是不同公司的合作，評估方法就不可能完全吻合。所以，要重新建立和式的評估標準，通常要避免采用其中某一合作方的評價體系，因?這會給來自其他公司員工帶來相抵觸的文化反應。一般根據(jù)聯(lián)盟的生命周期，在早期階段，對雇員的考核可能遵從某母公司公司的指導原則；隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟的逐漸成熟，普遍的情況是聯(lián)盟內部建立起自己的不同于各方母公司的績效評估體系。同時，在基於長期目標的考核基礎上構建戰(zhàn)略目標激勵，將獎勵和全球聯(lián)系起來，并?雇員提供公平合理的報酬。

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