采用哪種知識管理戰(zhàn)略？


知識經(jīng)濟時代不僅要求你了解知識管理，還要建立相應的戰(zhàn)略并付諸實施。

本文就企業(yè)如何制定正確的知識管理戰(zhàn)略進行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識特性以及相應的資訊技術(shù)。相信本文的探討?正在尋求知識管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的?T示。
知識管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝於徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀90年代，企業(yè)領(lǐng)導們才開始談?wù)撝R管理?，F(xiàn)代經(jīng)濟的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)?知識資産，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時，電腦網(wǎng)路的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟地進行知識的編碼、存儲和共用。
兩種戰(zhàn)略模式
對一些企業(yè)而言，知識管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識儲存在資料庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此?知識管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識跟開發(fā)知識的人員密不可分，知識主要通過人員之間的直接接觸實現(xiàn)共用。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之?知識管理的個人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟狀況以及員工的具體情況。

一些諮詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識管理戰(zhàn)略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實力很快就會受到削弱。

安達信諮詢公司（Andersen Consulting）和安永公司（Ernst & Young）等一些大型諮詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調(diào)用。知識的編碼是通過“人員到文檔”的方式實現(xiàn)的，即知識首先從開發(fā)者那 提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用於各種用途。安永公司商務(wù)知識中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的資訊，然後從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準資料、細分市場分析等關(guān)鍵知識，把它們存儲在電子資料庫中以供調(diào)用，由此建立知識‘物件＇。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識，而無須接觸該知識的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現(xiàn)規(guī)模效應，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略諮詢公司則強調(diào)知識管理的個人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是資料庫 的知識物件。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。諮詢師們就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

?使個人化戰(zhàn)略在知識管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)路。知識的共用不僅可以通過面對面的形式實現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會議實現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)路，如相互調(diào)動異地分部職員、倡導立即回復同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“諮詢督導”來幫助諮詢專案小組。

這些企業(yè)同時也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識物件，而是讓諮詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然後直接與其聯(lián)系。
如何選擇知識管理戰(zhàn)略
企業(yè)的知識管理戰(zhàn)略應該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何?顧客創(chuàng)造價值，如何把該價值放入一種經(jīng)濟模式，企業(yè)員工如何實現(xiàn)這種價值和經(jīng)濟模式。
作?企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客?什麼購買一個企業(yè)而非其競爭對手的産品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什麼價值？企業(yè)中內(nèi)含的知識如何?顧客增加價值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。
如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識支援這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

你提供標準化産品還是定制産品?提供標準化産品的企業(yè)，銷售的産品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的産品差異要大，但戴爾公司的産品仍可視?標準産品。對於生産標準産品的企業(yè)而言，采用基於知識再用的知識管理戰(zhàn)略較?合適

提供定制産品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點在於滿足特定顧客的獨特需求。由於這些需求存在較大差異，編碼知識的作用對它們很有限。采取定制産品策略的企業(yè)，應該考慮個人化的知識管理戰(zhàn)略模式。

你的産品是成熟産品還是創(chuàng)新産品？基於成熟産品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟産品的開發(fā)和銷售過程包含多種?大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在産品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個人化的知識管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共用資訊，因?這些資訊往往會散失在文檔中。

員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟體代碼和市場資料。如果企業(yè)員工依靠顯性知識完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式表述，需要通過個人經(jīng)歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在影印機上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導下遠距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。影印機設(shè)計人員進一步研究後發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細節(jié)。

對上述三個問題的回答，往往可以預示應該采用哪種知識管理戰(zhàn)略。但有時候，另外兩個因素往往使問題復雜化：即公司內(nèi)部多個事業(yè)部的并存和知識的商品化。

讓兩種知識管理模式共存於同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限於各事業(yè)部象獨立公司一樣營運的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什麼關(guān)系。在這種企業(yè) ，各事業(yè)部實際上可以施行不同的知識管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應該只采用一種知識管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識密集型的産品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組諮詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變?大衆(zhòng)化産品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久後，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)諮詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支援定制産品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時宜了。這時，公司面臨抉擇：要麼改變知識管理戰(zhàn)略，要麼退出業(yè)務(wù)流程重組諮詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個方面都無所作?，最後面臨時日困難只能以破産告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的産品和服務(wù)日漸成熟，知識管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力於提供高度差異化解決方案的諮詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大衆(zhòng)化産品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組諮詢這樣的領(lǐng)域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合夥人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個領(lǐng)域的技術(shù)專長變成大衆(zhòng)化産品，使其達到一定規(guī)模并重復利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁極?重視知識管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴張那樣予以重視。在後一種企業(yè)中，即使有知識管理，也只存在于人力資源或資訊技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、資訊技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時，企業(yè)才能受到最大效益。

要實現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識管理策略以支援明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實一個標準化方案就已足矣。要麼是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領(lǐng)導方能指明企業(yè)的前進方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實施新的知識管理戰(zhàn)略。

有效的激勵 人們需要激勵，才會叁與共用知識的過程。兩種不同的知識管理戰(zhàn)略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子資料庫。要促使人們采取這些行動，需要真正有效的激勵方式，而不是小刺激。實際上，員工向文件資料庫所供內(nèi)容的水準和質(zhì)量，應該成?他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這麼做的。在它們的績效評估中，諮詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們“對公司知識資産的貢獻和利用。”

在采用個人化知識管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵知識共用的激勵手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎勵那些直接與別人共用知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合夥人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合夥人高達1/4的年度薪酬，取決於他與公司其他人員進行了多高質(zhì)量的人際對話。

相應的資訊技術(shù) 企業(yè)所需的資訊技術(shù)支援水平，取決於它所選擇的知識管理戰(zhàn)略。對編碼模式的戰(zhàn)略來說，強大的資訊技術(shù)支援至關(guān)重要；而對個人化模式來說，這種重要性就要小得多。采用編碼模式戰(zhàn)略的經(jīng)理人應該準備花巨資購買先進的大型電腦存儲系統(tǒng)。例如，安達信諮詢公司開發(fā)了專用的搜索引擎。安永公司則安裝了一大堆資料庫。其中，最高層是“精萃”資料庫，其容量有限，存放有關(guān)特定課題的最先進的知識。接下來是裝載有具體知識“物件”的較大資料庫；最後是存儲各種其他材料，容量大得多的“寄存箱”式的一般資料庫。

兩種知識管理戰(zhàn)略，需要資訊技術(shù)提供不同的軟硬體設(shè)施和支援水平。在編碼模式的戰(zhàn)略中，經(jīng)理人需要采用跟傳統(tǒng)圖書館非常相似的系統(tǒng)。它必須帶有很大的文件存儲空間，并兼?zhèn)渌阉饕?，以便人們查尋和使用所需的文件。而在個人化模式的戰(zhàn)略中，最重要的是必須有一個系統(tǒng)，人們通過它能夠找到別人獲得幫助。

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