對付企業(yè)文化僵化癥的7味藥方
【編者按】 企業(yè)文化一向都是一個仁者見仁、智者見智的復雜話題，你在構建它、解決它出現僵化癥後的難題之時，做好心理和相關方法上的準備了嗎？但愿你能跨過這道難題。

一、檢查癥狀
治理病源在你面對一潭污水、死水的時候，你首先需要查明的就是：是水的源處本來就是污水、死水；還是源處無源、通處不通；抑或是有人往 面倒臟東西或垃圾，影響了水質甚或是截斷了源頭堵住了疏導之處。在天一貿易公司就有這樣的不穩(wěn)定因素。
天一公司市場部經理張君是個頗能侃，并在公司具有較高影響力的老員工。由於工作成效問題，自認?沒有功勞也有苦勞的該君最近老被公司王總在會上、會下罵。?此，有些想不通的張君在公司到處散布消息，類似於什麼“我的今天就是你們的明天”， “此處不留爺，自有留爺處”之類的東西，并表露出隨時都可以辭職不干的意思。

“一粒老鼠屎壞了一鍋粥”，張君的所作所?，影響了許多員工的正常工作情緒，并進一步的造成了一部分骨干員工的流動，使他成?了王總眼 的不穩(wěn)定因素。最後，王總不得不下定決心辭退張君。

通過此例或許可以看出，在企業(yè)中似乎總有一些人在和你要倡導和塑造的企業(yè)文化玩角力、撥河的游戲?？蛇@些人就僅僅是你的員工嗎？

二、別忘了檢討自己

這話說起來容易，做起來卻很難。因?，出於出了事情總愛將責任往別人身上推的人的劣根、企業(yè)主身份的特殊性等等原因，不論你的企業(yè)在用人上是否由雇傭文化轉變向了盟約文化，你都難免不會只檢討別人而不檢討自己。

現實中是沒有“不會犯錯的國王”的。在中國的企業(yè)中，在老板文化就是企業(yè)文化的現象非常普遍的情況下，你對自己企業(yè)文化構建的影響就更是深遠。在上述天一公司例子王總的工作方式可能對企業(yè)文化産生不利影響之外，你嚴以待人、寬以律己，承諾多兌現少的的工作作風，也極可能影響到企業(yè)文化中的向心力、創(chuàng)新、務實、誠信等等要素。

我們常說“老板就是老板，員工就是員工”，這是沒錯的?？墒?ldquo;以身作則”般的歷史文化影響，可這在極需榜樣的華人企業(yè)中，是缺乏執(zhí)行的基礎的。對在機制和制度上往往都存在許多更大問題的廣大中小企業(yè)而言，就更是缺少土壤。

現在不妨想想，你所要塑造的企業(yè)文化在你的身上能夠找到相應的特徵嗎？倘若有，你該怎樣堅持呢？如果找不到，你又該怎麼做呢？

三、引進來

有容乃大，這有點?活化企業(yè)文化進行開源的意思。實際上，通過研究國內外的許多企業(yè)可以發(fā)現，它們招聘具有不同地域與從業(yè)背景的員工進企業(yè)，并非僅僅是?了補充新鮮血液，還?了使企業(yè)文化在某個市場著陸本土化，還?了使自己的企業(yè)文化保持活力與朝氣。

在一些跨國企業(yè)中，利用外部力量改善自己企業(yè)文化的現象相當普遍。例如三星，他們在發(fā)展數位媒體業(yè)務過程中，負責人陳大濟感覺到三星的一些文化有些缺陷，於是大量聘請美籍韓裔或者有美國工作經驗的人到三星。不同的工作作風?三星帶來了新鮮的空氣，企業(yè)文化由此得到一定程度的活化與完善。

由此亦可看出，企業(yè)文化是有其社會屬性的，在塑造自己預期的企業(yè)文化時，必須考慮如何與當地社會中的健康、優(yōu)秀的文化進行融合。也只有這樣，你的企業(yè)文化才能更好的?企業(yè)的經營管理服務。

四、走出去

企業(yè)文化如水，要避免它成?一潭死水，或引導它流向自己預期的方向甚至是海納百川，就不得不用大禹治水的開渠疏導之法。

在解決企業(yè)文化的僵化癥乃至構建過程中，除了象天一公司的王總在處理企業(yè)文化之毒瘤時，將不良的人事驅逐出境之外，有時候，你還得走出去加強自己與其他企業(yè)橫向之間的企業(yè)文化交流。

這些企業(yè)可以是你的供應商，也可以是你的下游渠道商，還可以是與你沒有直接業(yè)務關系的其他企業(yè)。如奧普浴霸就在和百安居等超級連鎖的交往中，不停的與它們加強企業(yè)文化的交流，以從中吸取可以活化自己企業(yè)文化氛圍及其運行機制的優(yōu)秀的東西。

五、制度與執(zhí)行的保障

企業(yè)文化是離不開制度的保障的。比如，你要使你的企業(yè)文化充滿創(chuàng)造力和團隊協(xié)作力等優(yōu)良元素，你就應該允許“百家爭鳴”，就應該對創(chuàng)造性工作的員工進行獎勵，乃至進一步的推廣創(chuàng)造性工作的經驗與方式；你就應該有意識的加強跨崗位、跨部門之間的合作，就應該?這種合作的進行，制定監(jiān)管、考核和處理的相關辦法，并長年累月的堅持執(zhí)行。

說到執(zhí)行，這一直是國內多數企業(yè)的一個軟肋?；蛘哌€可以這樣說，許多企業(yè)缺乏的并不是可行與完善的制度，以及各種各樣的計劃，最終定出優(yōu)劣、分出勝負的而是集中的體現在執(zhí)行力上。對此我有兩個建議：

其一，?企業(yè)文化保障制度的執(zhí)行，專門設定與職位、薪酬相聯(lián)系的監(jiān)管與考核機制，并使其互相聯(lián)系與牽制。

其二，在企業(yè)中專門設定負責執(zhí)行和督導執(zhí)行的機構，并加強對該機構工作成效的檢查。

六、建立一套有利企業(yè)文化活化的機制

這實際上說的是，不管你的企業(yè)文化之水有否在按自己的要求流動，你都不妨往 面投投石子，以打破平靜激點水花出來。

比如，可以考慮設計建議獎、員工風貌獎、內部競爭獎等等各種獎項；比如，在承諾的兌現中，多增加一些超過預期的意外的成分；再比如作?工作狂的你將工作暫拋一邊，和員工多談談生活與理想；還比如，將員工的職業(yè)生涯規(guī)劃及建設，納入企業(yè)文化系統(tǒng)中進行探討、交流，在企業(yè)平臺無法滿足員工發(fā)展的情況下，甚至不妨幫助員工走出去以實現自己的夢想。

七、不要拘泥形式，要盡量發(fā)乎自然

企業(yè)就象一個具有自組功能的生物體，企業(yè)文化亦然。既然如此，企業(yè)文化的一切構建行?、維護行?、活化行?，都應該遵循一些基本的取法自然的規(guī)律。比如，要與社會文化、人們的基本價值觀乃至是不成文的約定俗成盡量交融，而不是刻意?之下的突兀乃至格格不入。

比如，在中國企業(yè)的管理文化中，“用人不疑”與“對事不對人” 一樣具有粉飾管理者內心真實的難?人道之處。因?，事情是人做的，對事又怎能不對人？事在人?，用人做事又焉能不疑人？可你就能因此將它們撥高到“用人要疑，疑人要用”和“對事要對人”的高度嗎？不能，因?你將會打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序，你將可能因此遭遇來自員工的不信任、大規(guī)模人事變動及其來自外部的不利輿論。

倡導“每個人都有自己的舞臺”的美特斯邦威，就因?其總裁周成建所堅持的“用人要疑，疑人要用”，及其在日常的經營管理中以人治取代法治和不加修飾的執(zhí)行等等原因，而成?造成：在去年9月份左右的兩個月時間內，繼1997年管理層批量叛離之後再一次遭遇大規(guī)模人事變故的重要原因。

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