與消費者共創(chuàng)價值
21世紀的公司，必須重視消費者的體驗。
100多年來，以效率?驅動的價值觀界定了工業(yè)基礎架構以及整個商業(yè)體系，雖然這種價值觀常常和消費者的意愿──體驗産品和服務的品質──相悖。隨著資訊和溝通技術，特別是網(wǎng)路的發(fā)展，公司開始被迫改變對價值創(chuàng)造的認識，對消費者的體驗開始予以更多的重視。言必稱成本和效率的企業(yè)，也開始嘗試和消費者共創(chuàng)價值。

網(wǎng)路化的環(huán)境推動了這種嘗試。借助網(wǎng)路，企業(yè)既可持續(xù)了解客戶的想法和需求，又可在正在進行的價值交換中與客戶互動。不過，對於這些與消費者交流的機會，企業(yè)應該謹慎對待。

共創(chuàng)價值有4種方法。在價值鏈的各個階段與消費者進行對話不僅能實現(xiàn)知識的共用，而且，更重要的，能促進消費者和企業(yè)彼此理解。對話還賦予消費者更多的機會，使其能將自己的價值觀融入價值創(chuàng)造的過程。接近的方法挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)的消費者只有擁有商品，才能獲得價值體驗的觀念。減少風險是假定如果消費者成?公司價值的合力創(chuàng)造者，他們會要求更多關於貨品和服務的潛在風險的資訊。資訊的透明則要求在機構和個人之間建立信任。

對話

對話的目的是通過傾聽和學習，實現(xiàn)知識的共用。在多數(shù)富有成效的對話中，人們平等地溝通和討論。對話能幫助企業(yè)了解構成消費者經(jīng)驗的情感背景、社會背景以及文化背景，?企業(yè)提供用於創(chuàng)新的知識。美國在線設有專門用於對話的論壇，在這個論壇 活躍著一群積極分子，他們分享對公司某項服務的意見和建議，通過這些對話，公司能拓寬改進服務的思路。對話也曾經(jīng)幫助Macintosh的用戶在蘋果電腦開始衰退時組成一個忠實的團隊，通過發(fā)布新的iMac電腦使公司獲得重生。

對話不僅僅是傾聽并作出反應，它還要求深入的叁與、生動的交流、精神上的理解，以及強烈的交流愿望，特別是在消費者和企業(yè)意見相左的時候。音樂産業(yè)的現(xiàn)狀就是對話作用的直接寫照。消費者并非不愿意?音樂付費，他們只是希望付費後能創(chuàng)造自己的音樂體驗。幾十年來，由於條件限制，人們不得不自己制作喜歡的音樂集錦。在20世紀70年代，現(xiàn)在的Napster和MP3用戶的父母們就已經(jīng)將錄音磁帶上喜歡的歌曲翻錄下來，制作成個性化的磁帶。那麼，在技術條件優(yōu)越了數(shù)倍的今天，人們當然更想制作屬於自己的音樂集錦。

所以，消費者不是在?免費音樂而戰(zhàn)，他們只是希望獲得更多的體驗。但是，唱片公司由於反對各種非法的下載行?，拒絕改變自己的商業(yè)運作模式，結果怎樣？音樂唱片銷量遞減，空白CD的銷量卻在飚升。“如果這個行業(yè)不發(fā)生一些變化的話，我們就將走向破産，”亞特蘭大唱片公司副主席Val Azzoli2002年2月在接受《紐約時報》采訪時如是說。索尼公司的資料則明確顯示了這場危機的嚴重程度：該公司目前的音樂産品銷量?46億美元，而消費類電子産品（包括CD機和MP3機）的銷量則高達400億美元。

接近

所謂接近，就是讓消費者更容易接近價值體驗。對貨品的擁有權是價值從公司手中轉到消費者手中的傳統(tǒng)方式；其實，要體驗一個事物的價值，不一定非要擁有它。事實上，對消費者而言，能夠不擁有貨品就獲得體驗是非常棒的事情，商家也能從中獲益，因?它能擴展商家在潛在市場中的視界。

在過去10年中，服務於歐洲和美國市場的大量企業(yè)開始?要求更高的消費者提供一種新穎的服務。比如，瑞士一個名叫Mobility CarSharing的組織，提供大量的車輛租用資訊，用戶則按駕駛里程付費。這個組織的存在大大方便了有短期用車需要的人，比如周末去郊外朋友家作客。Mobility CarSharing銷售的是一種新的城市生活方式，它不僅非常經(jīng)濟、便利，還能有效減少污染，省卻泊車的煩惱。

減少風險

盡管企業(yè)和消費者對如何分享價值管理中的義務和職責有很多矛盾，但是，消費者已經(jīng)開始更多地與企業(yè)共同創(chuàng)造價值體驗。如果企業(yè)愿意透露更多與産品或服務相關的風險的資訊，消費者就可能愿意承擔更多的風險管理責任。福特汽車和費爾斯通輪胎糾紛案例的一個核心，在於福特和費爾斯通對於汽車、輪胎氣壓、駕駛條件等因素相關的風險所擁有的知識量，以及彼此應如何與消費者分享這些知識。

在這個較易獲取資訊的社會 ，消費者在技術知識許可的范圍內，能夠對風險的概念有更深入的了解。通過和大衆(zhòng)探討即將到來的風險，通過介紹處理個人風險和社會風險的適當方法，企業(yè)可以有效減少價值管理風險。企業(yè)還應該主動與有關消費者對話，而不是用提防的心態(tài)來做這件事。主動地交流與風險管理相關的知識，將?企業(yè)創(chuàng)造更多的使它們從競爭對手中脫穎而出的機會。

透明

在安然事件的刺激下，股東們開始要求企業(yè)更加透明，或者說，要求有徹底的財政披露。其實，增加透明度也有助於幫助用戶成?價值的共創(chuàng)者。當企業(yè)將重要的商業(yè)資訊告知消費者時，企業(yè)實際上是在傳統(tǒng)置換點還沒到來之前就放棄了價值創(chuàng)造過程的控制權。

聯(lián)邦快遞的後勤系統(tǒng)就有很高的透明度?？蛻艨梢缘顷懰木W(wǎng)頁，使用聯(lián)邦快遞員工使用的系統(tǒng)即時檢查自己的郵件處理情況，大企業(yè)客戶還可以自己變更郵件的目的地。如果整個資訊只由聯(lián)邦快遞自己掌握，個人用戶將不會擁有這麼多的選擇權。正是透明度改善了客戶體驗。

證券交易也因?資訊透明度增加，而在經(jīng)歷一場革命。經(jīng)紀人盡量保持自己的交易系統(tǒng)的透明性，以便用戶能即時監(jiān)控基金經(jīng)理交易的情況。

2001年6月，Eli Lilly and Company推出一項新的電子商務研究計劃，名叫InnoCentive LLC.。在這個專案中，企業(yè)通過網(wǎng)路與全球的研究人員進行聯(lián)系，尋求解決企業(yè)問題的辦法。企業(yè)將給提供最佳解決方案的研究人員以現(xiàn)金激勵。InnoCentive這種大膽的資源開放行?，在過去是不可想像的。

關於新舊經(jīng)濟的辯論已經(jīng)逐漸沈寂，人們正在經(jīng)歷如何看待價值、如何創(chuàng)造價值的觀念上的變革，這種變革相對而言較?安靜。盡管企業(yè)在加強和消費者共創(chuàng)價值體驗的努力，但是，在這個充滿競爭、講究戰(zhàn)略的年代，企業(yè)的調整是非常復雜的。因此，企業(yè)必須先樹立這樣一個觀念：消費者開始成?體驗的共同創(chuàng)造者，管理者必須改變自己看待價值創(chuàng)造的方式，市場研究、産品開發(fā)、後勤、品牌推廣、定價、會計等元素都應該重新得到審視。

企業(yè)要想在體驗經(jīng)濟的時代中進行變革，需要大量的時間、勇氣以及超強的耐力。勝任這個挑戰(zhàn)的企業(yè)，肯定將發(fā)現(xiàn)更多的商業(yè)機會，擁有更強的創(chuàng)造力。

案例：誰來設計游艇

世界最大的游艇制造商Sumerset Houseboats地處幽僻的肯塔基。在這個公司 ，與消費者共創(chuàng)價值的4種方法──對話、接近、減少風險、透明──被有機地結合在了一起。公司和客戶一起設想游艇的布局，商量空間安排等細節(jié)問題，然後工廠叁與進來，即時監(jiān)控客戶的游艇的生産情況?？蛻艨梢栽陔娔X上看到游艇的樣子，和建筑、美學以及結構等各方面的專家展開討論，還可以諮詢客戶代表的意見。除了圖片之外，客戶還將閱讀到?他制造游艇的工匠以及專家的生平簡歷?？蛻艨梢耘u設計元素，并在游艇交付之前對游艇進行整體裝修?？蛻羯踔量梢院推渌鸖umerset的客戶以及更多的船員直接對話。

在這個過程中，企業(yè)和客戶共同創(chuàng)造的已經(jīng)不再僅僅是一艘游艇、一個物理上的人造事物，而且還包含著一種體驗。甚至在船主收錨?T航前，他們就已經(jīng)和自己的船建立了情感聯(lián)系。
在這個過程中，企業(yè)也受益匪淺。通過深入接觸，Sumerset和它的供應商了解了更多終端用戶的需求，接觸到了更多新的設計、工程、制造的點子。從設計師到工匠，每個人都對客戶的需求以及潛在的價值交易有了更深的了解。這就降低了公司的投資風險，客戶的滿意度也會隨之上升。

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