“經(jīng)銷(xiāo)商辦飛機(jī)場(chǎng)？！”這是很多經(jīng)銷(xiāo)商不敢想象的事情，事實(shí)上，所謂的飛機(jī)場(chǎng)是一種盈利模式的形象說(shuō)明。

以不可替代的專(zhuān)長(zhǎng)、功能、成本等資源形成某個(gè)區(qū)域或者渠道類(lèi)別的霸主，成為”飛機(jī)場(chǎng)”式的盈利能力，不管誰(shuí)的什么產(chǎn)品都可以在我的平臺(tái)上起落，但是要符合我的規(guī)則，接受我的條件。在這個(gè)區(qū)域之內(nèi)我就是老大，我的地盤(pán)我說(shuō)了算，出了這個(gè)區(qū)域你愛(ài)咋地咋地與我一點(diǎn)關(guān)系都沒(méi)有。

最近東北有人建立了第一個(gè)私人飛機(jī)場(chǎng)，但是最終以成本太高，無(wú)法承受而處于尷尬境地，而同時(shí)國(guó)內(nèi)的私人飛機(jī)航空公司卻成立了幾家了，而且有的已經(jīng)運(yùn)行了，私人飛機(jī)場(chǎng)之所以失敗，跟其經(jīng)營(yíng)模式是緊密相連的，目前國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)公司相當(dāng)多處于虧損邊緣，主要是因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)營(yíng)收的主要來(lái)源是停機(jī)費(fèi)，而因?yàn)轱w機(jī)班次很少，所以虧損。

同樣的，作為經(jīng)銷(xiāo)商，自己就是經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品通路的，正如飛機(jī)場(chǎng)一樣，產(chǎn)品就是飛機(jī)，飛機(jī)場(chǎng)是獨(dú)立的，不受飛機(jī)制造公司制約的，而經(jīng)銷(xiāo)商也可以是這樣，可以供不同的飛機(jī)起降，靠自己的機(jī)場(chǎng)服務(wù)不斷的吸引很多的飛機(jī)來(lái)，象上海、北京等這些大的航空公司就可以看成是經(jīng)營(yíng)不同產(chǎn)品的經(jīng)銷(xiāo)商。這樣實(shí)際上飛機(jī)越多機(jī)場(chǎng)的營(yíng)收就越多。

胡先生的行銷(xiāo)公司是嘉興保健品行業(yè)中最早進(jìn)行會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)的，其規(guī)模在當(dāng)?shù)匾菜闶谴蟮?，已?jīng)做10多年了，公司掛靠在上海一家知名制藥企業(yè)，主要經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)的一種比較知名的保健品，在當(dāng)?shù)劁N(xiāo)售情況相當(dāng)不錯(cuò)，這么多年來(lái)已經(jīng)形成了一大批忠誠(chéng)消費(fèi)者。公司這些年來(lái)一直平穩(wěn)發(fā)展著，在當(dāng)?shù)匾彩怯行┯绊懥Α?

當(dāng)?shù)氐囊恍┕疽查_(kāi)始跟進(jìn)，一時(shí)間服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)煙四起。但是這些還是沒(méi)有改變忠誠(chéng)消費(fèi)者的消費(fèi)方向，很多人主動(dòng)到公司反映某某公司引誘自己去參加他們的聚餐的事情。

但是從2004年下半年開(kāi)始，胡先生明顯感到經(jīng)營(yíng)好象遇到了莫名的阻力一樣，怎么使勁就是找不到出路，無(wú)論營(yíng)業(yè)額還是盈利都變的很困難。

胡老板就是很納悶：自己以前就是這么做起來(lái)的，怎么現(xiàn)在沒(méi)有效果了呢？仔細(xì)梳理下來(lái)該做的都做了，而且自己認(rèn)為在當(dāng)?shù)貋?lái)說(shuō)已經(jīng)具備相當(dāng)水準(zhǔn)：

A. 產(chǎn)品廣告策劃做的也可以，公司在當(dāng)?shù)卮_實(shí)具備一定的知名度；

B. 增加業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)能力，比如經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，比如培訓(xùn)機(jī)會(huì)，比如產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)的現(xiàn)場(chǎng)演示等等這些都搞過(guò)；

C. 人員激勵(lì)措施也搞過(guò)，產(chǎn)品進(jìn)行類(lèi)別承包制度而且一直是這樣的：收入和銷(xiāo)量掛鉤，完不成的相應(yīng)處罰；

D. 銷(xiāo)售服務(wù)這塊按照行業(yè)現(xiàn)狀提供，在這個(gè)圈內(nèi)大家都這么做的，程序就是那么多，而且聚餐、旅游、看電影、聽(tīng)音樂(lè)等搞過(guò)，沒(méi)有多少花頭；

E. 為了擺脫困境，胡老板向周邊幾個(gè)區(qū)域擴(kuò)張，并進(jìn)行了區(qū)域劃分，設(shè)立區(qū)域主管之類(lèi)，增加了人手；

F. ……

看起來(lái)都作到了，但是就是沒(méi)有什么效果。胡老板認(rèn)為自己已經(jīng)將這個(gè)產(chǎn)品做到極限了，如果再這么耗下去也不會(huì)有多少成長(zhǎng)，頂多是80分和85分的差距，絕對(duì)不是50分到90分的巨大成長(zhǎng)空間。

胡老板的這種困境不是個(gè)案，原因是沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到自己的資源和能力。事實(shí)上，他已經(jīng)具備了成就飛機(jī)場(chǎng)的基本條件。

但是現(xiàn)實(shí)中，這種能力的經(jīng)銷(xiāo)商極少，很多是不自覺(jué)走上這條道路的，在成本上升和廠家限制的雙重枷鎖下，一部分經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始把往外發(fā)展的念頭轉(zhuǎn)向?qū)ψ约含F(xiàn)有經(jīng)營(yíng)區(qū)域的深度管理，當(dāng)然也有一部分經(jīng)銷(xiāo)商是因?yàn)樽约阂恢苯?jīng)銷(xiāo)的好產(chǎn)品突然陷進(jìn)發(fā)展停滯之后沖突無(wú)路才走上這條路的：進(jìn)一步梳理自己的生意關(guān)系，派人去專(zhuān)門(mén)定時(shí)服務(wù)一定區(qū)域的分銷(xiāo)商和重點(diǎn)終端。同時(shí)對(duì)自己的網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行分類(lèi)，比如對(duì)一些酒店進(jìn)行打包式配送服務(wù)等，加強(qiáng)對(duì)這些重點(diǎn)終端的投入和維護(hù)力度。隨著生意的逐步穩(wěn)定，經(jīng)銷(xiāo)商代理產(chǎn)品中的諸多問(wèn)題就多了起來(lái)，于是很多經(jīng)銷(xiāo)商首先會(huì)遇到通路拓展的危機(jī)，生意作到一定程度，怎么做也做不上去。團(tuán)購(gòu)是很多經(jīng)銷(xiāo)商想到的，其次是增加消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)量，但是這兩者又與廣告?zhèn)鞑シ植婚_(kāi)，但是一般的廣告受廠家控制，不能體現(xiàn)經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)營(yíng)意圖，而且廠家的市場(chǎng)部對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)又不熟悉，平時(shí)聯(lián)系的更少，所以，一般廣告投放都是高價(jià)格，但是很多經(jīng)銷(xiāo)商在當(dāng)?shù)囟加斜容^廣泛的社會(huì)關(guān)系，能夠在保證廠家的投放效果的同時(shí)降低投放費(fèi)用，這樣節(jié)省的投放費(fèi)用可以分給經(jīng)銷(xiāo)商，廣告搞定之后，促銷(xiāo)推廣也要進(jìn)行，但是廠家分公司的人可能跟經(jīng)銷(xiāo)商的想法有出入，而且效率并不高，重要的是經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為這些人在中間占著茅坑不拉屎，經(jīng)常截留政策，延誤信息，干脆自己搞算了，于是挖幾個(gè)人做策劃連帶執(zhí)行一起承包下來(lái)，廠家把節(jié)省的費(fèi)用再分出一部分當(dāng)成補(bǔ)助或者津貼等，廠家產(chǎn)品難免出現(xiàn)問(wèn)題，當(dāng)?shù)貓?bào)紙交給經(jīng)銷(xiāo)商大事化小，小事化無(wú)。等等如此之類(lèi)的，經(jīng)銷(xiāo)商逐步擴(kuò)大自己的經(jīng)營(yíng)范圍和控制方式，把盈利能力不斷提升起來(lái)。比如2003年旺旺禮包在沈陽(yáng)的廣告投放就交給南二批市的一家禮包的獨(dú)家經(jīng)銷(xiāo)商，廣告投放的時(shí)候，連帶播出了該經(jīng)銷(xiāo)商的聯(lián)系方式，結(jié)果這家經(jīng)銷(xiāo)商不但獲得了大量的團(tuán)購(gòu)定單，而且把自己的知名度迅速的擴(kuò)大了，更重要的是獲得了相當(dāng)?shù)膹V告費(fèi)用截留。

這不是一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商遇到的難題，而是所有經(jīng)銷(xiāo)商遇到的問(wèn)題，盈利率下降使廠家不斷進(jìn)行政策調(diào)整，控制權(quán)重逐漸下移，廠家快速實(shí)施渠道遍平化，從廠家身上賺錢(qián)更講究技巧和關(guān)系，廠家和渠道實(shí)際上是生長(zhǎng)在一個(gè)很大的利益共同體內(nèi)，30%共贏，70%共生，其實(shí)這也是一個(gè)趨勢(shì)，就是從單純的產(chǎn)品（實(shí)物）交易轉(zhuǎn)移到價(jià)值交易模式上了，可能合作雙方看中的或者最終產(chǎn)出的不是現(xiàn)金，而是一種能力的互補(bǔ)，這樣經(jīng)銷(xiāo)商具備賺錢(qián)的能力和資源比賺錢(qián)本身更重要，未來(lái)隨著渠道遍平化的深入發(fā)展，有錢(qián)大家賺的局面不復(fù)存在，能賺錢(qián)的人賺錢(qián)的機(jī)會(huì)會(huì)越來(lái)越多，而不能賺錢(qián)的人會(huì)感到越來(lái)越難做，大經(jīng)銷(xiāo)商可以全面覆蓋，而小經(jīng)銷(xiāo)商可以專(zhuān)注于一個(gè)或幾個(gè)擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做精做出品牌和口碑，讓更多的知道你來(lái)找你。商機(jī)難求的時(shí)代，機(jī)會(huì)就是金錢(qián)。

經(jīng)銷(xiāo)商的長(zhǎng)處就是做渠道。做渠道沒(méi)有錯(cuò)，問(wèn)題是出在產(chǎn)品上，一個(gè)產(chǎn)品太少，一個(gè)行業(yè)的產(chǎn)品也少，達(dá)不到充分利用資源的效果，其實(shí)用會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)飛機(jī)場(chǎng)可以讓很多產(chǎn)品”飛機(jī)”起降啊。

于是從2005年開(kāi)始，胡老板充分利用自己在當(dāng)?shù)氐倪@種影響力，開(kāi)始代理不同的適合做會(huì)議營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)品，行業(yè)也從保健品一下子擴(kuò)展到其他三個(gè)相關(guān)行業(yè)，從最初的1支產(chǎn)品到現(xiàn)在的10幾支產(chǎn)品，同樣的渠道狀況、同樣的人員組織、同樣的推廣費(fèi)用、同樣的市場(chǎng)空間，胡老板卻在第一季度實(shí)現(xiàn)了150%的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率，而且盈利率也大幅上升。

現(xiàn)在胡老板已經(jīng)不是賣(mài)藥的了，他可以專(zhuān)心把自己十幾年來(lái)的服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)繼續(xù)做精做大了，正準(zhǔn)備從上到下全面開(kāi)花覆蓋嘉興后再往外擴(kuò)張，現(xiàn)在胡老板是真的知道了：用渠道賺錢(qián)意味著比單純掛靠廠家賺打工錢(qián)輕松多了。不管是什么牌子的產(chǎn)品，只要交給我一定能夠快速的在自己現(xiàn)有的渠道中滲透下去。這樣自己的收益是以前的十幾倍了。

很多企業(yè)爭(zhēng)著來(lái)找胡老板洽談合作事宜。胡老板從一個(gè)為廠家打工的經(jīng)銷(xiāo)商變成了整合廠家資源的飛機(jī)場(chǎng)了，讓更多的飛機(jī)來(lái)這里起落。

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