青?。褐R(shí)整合“大土豆”
作者：本刊記者 李 源　


每年的歲末年初，都是老總們最忙的時(shí)候。青島啤酒的總裁孫明波也不例外。不過(guò)他更多了一項(xiàng)任務(wù)——忙著拿獎(jiǎng)。2009年年末，在剛剛得到《哈佛商業(yè)評(píng)論》授予的管理行動(dòng)優(yōu)秀獎(jiǎng)之后，青島啤酒又在《中外管理》的“管理中國(guó)”年度總評(píng)選中，獲得了最高獎(jiǎng)“企業(yè)管理杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”的殊榮。

說(shuō)及2009年讓他驕傲的管理實(shí)踐，孫明波很痛快地說(shuō)：“那就是我們的知識(shí)管理吧！”

事實(shí)上，在2009年《哈佛商業(yè)評(píng)論》管理行動(dòng)的評(píng)選中，讓青島啤酒獲得獎(jiǎng)項(xiàng)的就是它的知識(shí)管理。稍稍令人驚訝的是，知識(shí)管理這個(gè)似乎更應(yīng)該出自高新企業(yè)的獎(jiǎng)項(xiàng)，為何落在一個(gè)有著百年歷史的傳統(tǒng)制造廠商身上？“因?yàn)槲覀儗?duì)知識(shí)管理的重視，已經(jīng)不僅僅是一個(gè)日常管理，而已經(jīng)上升到了戰(zhàn)略層面。”孫明波對(duì)《中外管理》的記者說(shuō)，“而且成績(jī)斐然。”



知識(shí)管理的戰(zhàn)略意義

與很多企業(yè)相似，在2006年之前，青島啤酒并沒(méi)有特意為知識(shí)管理建立相關(guān)的組織體系。“整個(gè)（知識(shí)管理）計(jì)劃始于2007年。”唐成，青島啤酒股份有限公司知識(shí)管理經(jīng)理說(shuō)，“而且每一年的核心都是根據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略變化。比如：到了2008年，就主要是圍繞我們的頻道經(jīng)營(yíng)方法論推進(jìn)知識(shí)經(jīng)營(yíng)。2009年，隨著公司組織變革的發(fā)展，公司一體化戰(zhàn)略的提出，著重聚焦了業(yè)務(wù)和智能，著力搭建支撐集團(tuán)一體化運(yùn)營(yíng)的知識(shí)管理平臺(tái)。”

知識(shí)管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，這跟我們以往對(duì)知識(shí)管理的理解有些不同。而按照孫明波的解釋，這一切都是為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。

在孫明波看來(lái)，現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更不是企業(yè)家和企業(yè)家的競(jìng)爭(zhēng)，而是企業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)。所謂價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，就是企業(yè)上下游——供應(yīng)商和客戶形成的行業(yè)的價(jià)值鏈。“盡管多數(shù)時(shí)候它是松散的，但我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，如何獲得這些價(jià)值鏈上的資源，最大發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？就要靠知識(shí)管理去整合。”孫明波說(shuō)，“每個(gè)價(jià)值鏈中都有主導(dǎo)環(huán)節(jié)，青啤希望成為它所在的價(jià)值鏈中的主導(dǎo)環(huán)節(jié)。”

“一麻袋土豆，它是一個(gè)一個(gè)分散的，如何整合成一個(gè)大土豆？”青島啤酒董事長(zhǎng)金志國(guó)曾這樣發(fā)問(wèn)。顯然，知識(shí)管理被青島啤酒視作整合大土豆的關(guān)鍵。

但是，作為整個(gè)價(jià)值鏈中最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，如何讓上下游都愿意加入這個(gè)知識(shí)管理的體系，貢獻(xiàn)自己的價(jià)值呢？“一開(kāi)始都有所保留。”孫明波并不諱言，不過(guò)在發(fā)現(xiàn)知識(shí)分享的好處之后，上下游的積極性很快就被激發(fā)了。就拿某一家玻璃瓶廠商來(lái)說(shuō)，以前這家廠商的管理是比較粗放的，青啤就專門派了一個(gè)團(tuán)隊(duì)去幫助他們管理。很快，玻璃瓶廠商的成本和效益就得到了大幅度的提高。“還有紙箱廠，在第二啤酒廠的幫助下，他們的質(zhì)量管理、合格率都得到提升。只要是我們價(jià)值鏈中的一員，我們都不能讓它掉隊(duì)。” 孫明波說(shuō)。

一個(gè)區(qū)域鏈條的知識(shí)管理成果并不只停留在當(dāng)?shù)?，要?ldquo;土豆”不斷變大，更廣泛的知識(shí)分享是必不可少的。況且，按孫明波的看法，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)絲毫不遜于國(guó)際市場(chǎng)，地域文化一樣對(duì)管理形成很大的挑戰(zhàn)。“知識(shí)管理對(duì)這一點(diǎn)就解決得很好。”孫明波說(shuō)。以前，對(duì)于國(guó)內(nèi)收購(gòu)的廠商，青啤一樣遇到過(guò)高薪留不住人才的窘境，“但是知識(shí)管理提供了溝通的渠道，讓我們的文化既能深入到當(dāng)?shù)毓S，又能融合當(dāng)?shù)匚幕?rdquo;。通過(guò)這個(gè)溝通渠道，當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)和建議會(huì)被順暢地遞交，也會(huì)得到及時(shí)的反饋，從而避免了之前因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱、溝通不暢帶來(lái)的問(wèn)題。無(wú)疑，這種跨地域管理經(jīng)驗(yàn)的積累，對(duì)青啤未來(lái)的全球謀略也將提供巨大的幫助。

而孫明波所強(qiáng)調(diào)的“溝通渠道”，正是青啤知識(shí)管理中的一個(gè)關(guān)鍵。



沒(méi)有全員參與，就沒(méi)有知識(shí)管理

如果說(shuō)知識(shí)管理可以被當(dāng)作整合價(jià)值鏈的一個(gè)方法，那么這些被管理的知識(shí)從何而來(lái)呢？而企業(yè)又如何判斷什么樣的知識(shí)應(yīng)該被管理呢？

“第一個(gè)問(wèn)題，當(dāng)然是來(lái)自我們的員工。”孫明波說(shuō)，“包括一切值得分享的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)，甚至人生經(jīng)歷。”而回答第二個(gè)問(wèn)題，就不得不提到青啤的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)。

這是個(gè)公開(kāi)的平臺(tái)，任何人都可以把自己認(rèn)為值得分享的東西貼上去。“然后我們看點(diǎn)擊率，誰(shuí)的高就會(huì)獲得積分。”孫明波說(shuō)。在這個(gè)網(wǎng)站上，每個(gè)人甚至還有一個(gè)級(jí)別，從高中生到教授，誰(shuí)的積分高誰(shuí)“升學(xué)”就快。

當(dāng)然，在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)剛剛建立的時(shí)候，也會(huì)遇到如何吸引員工發(fā)言的困難。“我們就獎(jiǎng)勵(lì)，只要發(fā)現(xiàn)好的就獎(jiǎng)勵(lì)，比如每月評(píng)比什么的。”孫明波說(shuō)。

這是個(gè)全員參與的行動(dòng)，普通工人、部門經(jīng)理，也包括孫明波本人。而他們的級(jí)別也都統(tǒng)統(tǒng)從“高中生”開(kāi)始，孫明波不愿透露他目前的“學(xué)歷”，可以猜度他的級(jí)別并沒(méi)有受惠于他的總裁身份。在網(wǎng)絡(luò)上，職能經(jīng)理必須是所轄部門的“專家”，能回答專業(yè)上的各種問(wèn)題，當(dāng)然也會(huì)面臨員工的各種挑戰(zhàn)。“誰(shuí)都可以挑戰(zhàn)專家。”孫明波說(shuō)，“我們現(xiàn)在的目標(biāo)是：讓每一個(gè)職能部門經(jīng)理成為全行業(yè)中最好的職能經(jīng)理，至少在全公司里你是這方面的第一。”這種挑戰(zhàn)和壓力人人都有，孫明波也不例外。“你看，我這個(gè)總裁的壓力多大呀。”孫笑言道。

點(diǎn)擊率和評(píng)級(jí)會(huì)被記入KPI考核，誰(shuí)還能不當(dāng)回事兒？更重要的是，無(wú)形的壓力讓大家較上了勁兒——誰(shuí)也不希望自己在這個(gè)公開(kāi)平臺(tái)上落后。

不過(guò)在孫明波看來(lái)，知識(shí)共享的形式并不重要，關(guān)鍵是達(dá)到全員參與，全員分享的結(jié)果才是最重要的。如果沒(méi)有自上而下的重視和參與，如果共享只被看成搜集資料，那么知識(shí)管理將只能停留在檔案袋里。

三年的管理成果是讓孫明波欣慰的，員工技能的提升、業(yè)績(jī)的提升都證明了知識(shí)管理的成效。不過(guò)，對(duì)于青島啤酒來(lái)說(shuō)，無(wú)論從戰(zhàn)略層面還是日常管理層面來(lái)說(shuō)，這都只是剛剛開(kāi)始。

責(zé)任編輯：化 石

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：