綜觀近年媒體報道突然倒掉的一些明星企業(yè)，論及企業(yè)文化的時候，老板的表現通常會被最先拿出來說事。這種輿論上的推波助瀾更加加劇了人們對老板文化的關注和好奇。

很多人用“一言興邦，一言喪邦”來形容老板（老總）對企業(yè)興衰成敗的決定性影響，認為企業(yè)文化就是老板文化，是老板說了算的文化。

這種說法雖然有點以偏概全，過分放大了老板一個人對整個企業(yè)文化的“專制”和“霸道”。但在現實生活中，確實不乏這類例子。

事實上，老板應且只應是扮演企業(yè)文化倡導者、推動者的角色，絕不能充當企業(yè)的“文化獨夫”。要真是這樣，不用說，這個企業(yè)的文化現狀一定會糟糕透頂，士氣詭秘。

如果要用生理術語概括的話，這種法西斯氛圍下的企業(yè)文化無疑是“異化作用大于同化作用”，即消極作用大于積極作用。長久下去，企業(yè)非死即傷。

業(yè)界有種調侃，大意是老板文化的實質是極度消極的精神鴉片，是加速企業(yè)文化分崩離析的“毒藥”。

綜觀近年媒體報道突然倒掉的一些明星企業(yè)，論及企業(yè)文化的時候，老板的表現通常會被最先拿出來說事。這種輿論上的推波助瀾更加加劇了人們對老板文化的關注和好奇。

老板放權 美的受益

可以這樣說，在全國白色家電行業(yè)，美的集團稱得上是一家最出爭議新聞的民營企業(yè)。

所謂“爭議”，無非就是集團董事局主席何享健這些年來動作不斷，而動作的核心就是重視團隊，主動放權，不搞集權。

美的內部流傳著一個津津樂道的故事：“電腦釋兵權”。

1997年被何享健看作是美的創(chuàng)業(yè)史上最困難的一年。此前一年，美的空調銷量大幅下滑，從行業(yè)前三退到第七。

面對市場嚴峻的形勢，何享健把毛病歸結為“集權”式管理體制的弊端。他清醒地意識到正是這種體制使得所有部門的人都向他一個人匯報，這導致企業(yè)效率極其低下，產品無-全球品牌網-法跟上市場步伐。

于是，何享健決心改革管理體制，實行“分權”，大膽引入“事業(yè)部制”。自己只負責管好由各事業(yè)部經理組成的大團隊。

此舉遭到當時企業(yè)高層里90%的人反對。何享健決心力排眾議，在一次創(chuàng)業(yè)元老座談會上，他指著一臺電腦問其他元老：“誰能使用這臺電腦，我立即提他一級，否則……”面對無法適應的企業(yè)新環(huán)境，創(chuàng)業(yè)元老們陸續(xù)被勸退江湖。

這項旨在提高企業(yè)效率的改革立竿見影。1997年，美的當年的銷售收入就達到了近三十億元，以后逐年攀升，至2000年創(chuàng)造了當時連想都不敢想的105億元市場業(yè)績。2006年，美的集團整體實現銷售收入達570億元。

在接下來的幾年里，何享健在產權改革方面仍然創(chuàng)新不已，分權不止。

據可靠消息，受益于進一步完善企業(yè)組織架構和管理模式，美的集團2010年年銷售額突破1000億人民幣的目標已經沒有懸念。

這讓何享健倍受鼓舞的同時充分認識到，美的要持續(xù)發(fā)展壯大，唯有不斷分權才能保證企業(yè)平穩(wěn)前進。

最近又有消息報道何享健高調宣布，徹底擯棄家族企業(yè)的管理意識，授權更多服務美的的職業(yè)經理人打理美的，，平常只在有重大事項的時候才出席露面，而且少有主張，自己仿佛置身企業(yè)事外。

只有小學文化程度的何享健從來不是一個理論家，但是他的分權理論，又確確實實幫助美的平安涉過無數險灘，并成了美的做“百年老店”的核心企業(yè)文化精神。

從何享健的管理行為來看，筆者認為，依靠團隊，老板放權其實就是給企業(yè)放生。

三鹿破產 罪在放任

2009年8月的最后一天，石家莊市中級人民法院對三鹿集團的相關犯罪嫌疑人依罪行輕重落槌判決。這標志著鬧得沸沸揚揚、千夫所指的“三聚氰胺奶粉事件”逐漸塵埃落定。

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