4月20日在聯(lián)想“移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略暨新品發(fā)布會”上，柳傳志富有激情的發(fā)言贏得了一次又一次掌聲，他說：“聯(lián)想的董事會和管理層反復研究以后，下定決心要和iPhone背水一戰(zhàn)。在產(chǎn)品技術(shù)上大家都看到了，我們努力和它保持同等水準或者是超過它。但是它的優(yōu)勢是在全方位的勢能巨大，特別是在品牌上” ，“而聯(lián)想的優(yōu)勢只有一條，就是這是在中國” 。
老柳在他一生戎馬生涯中，這么激動的時候不多。在2001年聯(lián)想集團“多元化戰(zhàn)略”誓師大會時，他沒有激動；2005年聯(lián)想并購IBM PC的大會上，他有點激動，但似乎沒有像這次那樣從內(nèi)心發(fā)出了吼聲，這次好像有點破釜沉舟，一拼到底的勁頭。
聯(lián)想歷史上的柳傳志應(yīng)該有“三槍”是可圈可點的，而且每一槍都是聯(lián)想的生死關(guān)頭：第一槍應(yīng)該是 “柳倪之爭”后，確立了“貿(mào)工技”路線；第二槍是聯(lián)想并購IBM PC后，老柳重新披掛上陣，出任聯(lián)想董事長；第三次就是這次公開與蘋果公司叫板，老柳又一次沖到了前面。
第一槍的歷史階段是在上世紀80年代末到90年代中期，那時的聯(lián)想經(jīng)歷了創(chuàng)建以來的連續(xù)大地震。前面地震的主角是孫宏斌，他帶領(lǐng)著聯(lián)想各地分公司“起義”，想脫離聯(lián)想大家庭。這顯然是聯(lián)想有史以來第一次嚴重的領(lǐng)導危機，這次危機雖然來勢洶洶，但在老謀深算的老柳面前，還是稚嫩了一點，很快以孫宏斌入獄被鎮(zhèn)壓下去了；真正的主震來自于倪光南，這位聯(lián)想的前總工，“聯(lián)想漢卡”的發(fā)明者，其勢能就不是孫宏斌可比的了。倪光南認為，聯(lián)想從創(chuàng)立時起，一直秉承著“技工貿(mào)”路線，而且聯(lián)想在中關(guān)村千百個小公司中脫穎而出恰恰是因為有較高技術(shù)含量的“聯(lián)想漢卡”?？墒菑?0年代初以后，柳傳志相繼砍掉了程控交換機、ASIC芯片等重大研發(fā)項目，逐漸提出了“貿(mào)工技”路線。老倪覺得很不爽，之后與老柳的矛盾越來越升級了。最后鬧到一定要把老柳送進監(jiān)獄，好在經(jīng)過各種司法紀檢機構(gòu)的調(diào)查，錯誤是有的，但是沒有謀什么私利，政府還是沒有動老柳。到95年以老柳免掉老倪的職務(wù)為標志，這次大地震基本告一段落，從此聯(lián)想義無反顧地走上了“貿(mào)工技”道路。
第二槍的階段橫跨2005年到2009年，以老柳最后重新?lián)温?lián)想董事長為標志。為與第一階段銜接，簡單回顧一下90年代中期到2004年聯(lián)想的重要事件。聯(lián)想走向“貿(mào)工技”道路的標志性事件是老柳成立香港聯(lián)想。那時老柳認為，聯(lián)想不懂商業(yè)，要從頭學起，最佳的“學習點”就選在了香港，找到了幾個香港商人，從頭學做生意。這就是所謂“瞎子背瘸子”戰(zhàn)略。這事可是給老柳惹上了麻煩：為了讓這幾個香港人干事，給了他們“干股”，結(jié)果他們事干沒干成不好說，國有資產(chǎn)是扎扎實實的流失了。這在后來也是老柳的“罪狀”之一。從結(jié)果看，香港聯(lián)想除了打通了聯(lián)想進出口通路外，似乎再也沒起到更大的作用。倒是那幾個香港人空手套白狼，在聯(lián)想集團在香港上市后大發(fā)了一筆橫財，創(chuàng)造了所謂“白手起家”的創(chuàng)業(yè)奇跡。
另一條戰(zhàn)線上，94年柳傳志啟用楊元慶打建微機事業(yè)部，把原來七零八碎的聯(lián)想微機團隊重新整合，結(jié)果表現(xiàn)非常不俗，96年就沖上了中國PC第一。楊元慶的實踐證明：走貿(mào)工技道路，學會做生意，不一定要通過香港人。這點使老柳對元慶倍加贊賞，使得后來在聯(lián)想分家時，老柳比較偏心的把所有自主品牌的業(yè)務(wù)都劃歸了楊元慶，建立了新聯(lián)想集團。楊元慶的新聯(lián)想在2000年達到了鼎盛，銷量沖到了亞太第一。此時的元慶頭腦有點發(fā)熱了，認為我們既然能把PC發(fā)展的這么好，為什么不能在IT的其他領(lǐng)域都做好呢？加之當時互聯(lián)網(wǎng)大潮的沖擊，元慶毅然決然地決定聯(lián)想要通過“多元化戰(zhàn)略”，真刀真槍地大干一場了?？墒菑?1年到03年，聯(lián)想宏偉的三年戰(zhàn)略規(guī)劃完全落空了，除PC外所有的多元化業(yè)務(wù)：網(wǎng)站、軟件、集成服務(wù)等全軍覆沒，不得不被一一砍掉，為此聯(lián)想付出了至少10億的高昂學費。2004年聯(lián)想跌到了谷底，多元化戰(zhàn)略的失敗，銷量的大幅下滑，壓得聯(lián)想喘不過氣來。主要是前途一片迷茫，未來路在何方？此時一個機遇突現(xiàn)：IBM想賣掉長期虧損的PC業(yè)務(wù)，問聯(lián)想感不感興趣？說實話，這是當時楊元慶唯一的希望出現(xiàn)了。沒有這個機遇，聯(lián)想也就平淡無奇地走下去了。當元慶拿著這個設(shè)想與柳總討論時，沒想到柳總根本不同意。他清醒地認為，這不是聯(lián)想的機會，我們還沒有能力吃下這個大象。在元慶的一再堅持下，最后柳總總算同意了這個設(shè)想，經(jīng)過近一年的談判，聯(lián)想兼并了IBM PC業(yè)務(wù)，從而以資本的力量實現(xiàn)了進入世界500強的夢想。
聯(lián)想實現(xiàn)突破的夢想確實非常艱難，像柳總所擔心的以及很多投資人所擔心的一樣，聯(lián)想從05年并購到09年初大調(diào)整，一直讓人感覺非常揪心的蹣跚前行。業(yè)績從剛并購時全球老三跌到了老四，國際業(yè)務(wù)一直虧損，直到09年初，整體虧損近1億美金。組織整合一直沒斷過，從IBM系，到戴爾系，還有HP系，到最后將所有老外系基本排出，回到聯(lián)想“老八路系”。當時的聯(lián)想又一次陷入巨大危機。“聯(lián)想紅旗到底能打多久”？“楊元慶下課”的傳聞甚囂塵上。此時，柳傳志臨危受命，再次出山重任聯(lián)想董事長，這似乎是當時唯一的解決方案了。柳傳志在重新出山的大會上的聲音是很沉重的，那顯然打亂了他已經(jīng)經(jīng)常打高爾夫球的節(jié)奏了。柳傳志說：“我作為聯(lián)想的創(chuàng)始人，應(yīng)該講聯(lián)想就是我的命，在這種情況下，需要我的時候我出來，應(yīng)該也是我義不容辭的事情” 。這就是老柳的第二槍，以十分悲壯的基調(diào)打出來了。
老柳出山后，果然聯(lián)想的情況逐漸好轉(zhuǎn)起來，業(yè)務(wù)開始扭虧為盈了，各項報表開始變得好看起來。此時一個非常有意思的現(xiàn)象發(fā)生了：老柳在多種不同場合開始重談對貿(mào)工技的認識。似乎預示著聯(lián)想開始從貿(mào)工轉(zhuǎn)向技了。他說：
“貿(mào)工技是一個積累經(jīng)驗的過程。對我們而言，心里頭一直憋著一口氣：聯(lián)想集團要在技術(shù)上有所突破”。
“我們這個行業(yè)里面，技術(shù)突破的空間之前實際上被Intel、微軟拿CPU和操作系統(tǒng)的標準定死了。但是現(xiàn)在到了電腦形式發(fā)生變化的時候了，普通電腦要向緊湊型電腦發(fā)展，這意味著以前的操作系統(tǒng)、CPU標準可能面臨著調(diào)整。這樣一來顯示器、硬磁盤等電腦零組件的現(xiàn)行格局也會發(fā)生變化，都隨著操作系統(tǒng)的革新而革新。這是我們好不容易盼來的機會，中國企業(yè)可能會大有機會”。
“可能的瓶頸就是能否建立全新企業(yè)文化的問題了，聯(lián)想集團的打法能否被認可為是一個國際公司可以有的。但是一個外國人，怎么肯輕易信服中國人的領(lǐng)導?這就需要過程，要連續(xù)打出漂亮的仗，讓他們在物質(zhì)上首先有很大的收益，也意識到領(lǐng)導人確實是說一句算一句的，這種文化慢慢就有可能形成”。
這應(yīng)該是迄今為止，柳傳志對貿(mào)工技路線最完整的一次詮釋。也看出老柳對聯(lián)想發(fā)展的真實想法。但是業(yè)界對柳傳志的做法仍然有些微詞。典型的說法是認為老柳這個“彎子”轉(zhuǎn)的實在太大了，至少是延緩了聯(lián)想成為高科技企業(yè)的時間表。不管怎樣，老柳此時好歹是對貿(mào)工技有了一個比較圓滿的說法。
第三槍就是09年底到現(xiàn)在，聯(lián)想突然高調(diào)提出“移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略”，以2010年4月20日發(fā)布會柳傳志慷慨激昂的講話為標志。這次老柳似乎底氣很足，請來了政府、業(yè)界眾多頭面人物，在演講中公開向蘋果公司提出了挑戰(zhàn)。這確實有些異乎尋常，也不太像老柳的一貫穩(wěn)重風格。大家都在想：老柳是在最后一搏嗎？希望在他有生之年一定要給“貿(mào)工技”畫上一個圓滿的句號么？
聯(lián)想此次挑戰(zhàn)的對象是蘋果公司的iPhone。不說兩個產(chǎn)品的技術(shù)積淀的差距，單憑柳總的勇氣就是很驚人了。我們必須得承認，聯(lián)想經(jīng)過近5年的積累，技術(shù)上有了長足的進步。柳總對技術(shù)積累近期有過精彩的點評：即使是技術(shù)創(chuàng)新，也應(yīng)該是早晚的事情。完成資金積累的一些民營企業(yè)，比如比亞迪、吉利等都已經(jīng)在技術(shù)創(chuàng)新上發(fā)力了。讓我吃驚的還有新奧，他們用于煤變油、生物能源的實驗平臺投入了15個億，都是歷年的積累。因此你不能說中國人不想創(chuàng)新，確實是時機未到。從這段話看出，柳總其實一直在關(guān)注中國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，他心里比誰都清楚技術(shù)創(chuàng)新能力對企業(yè)意味著什么。這也是為什么聯(lián)想控股一直致力于高新企業(yè)的投資與扶持，柳傳志似乎在以另一種方式在彌補聯(lián)想沒有更早的進入技術(shù)創(chuàng)新的遺憾?？僧吘怪С謩e人創(chuàng)新與自己創(chuàng)新不是一回事，此次聯(lián)想高調(diào)宣布開始大規(guī)模技術(shù)創(chuàng)新還是使業(yè)界頗為吃驚。大家理解是否可以認為聯(lián)想正式從“貿(mào)工”開始走到到“技”了。如果是這樣，當然是可喜可賀！但是最后一個難題，也是柳總所擔心的，文化轉(zhuǎn)型問題就應(yīng)該是聯(lián)想當前戰(zhàn)略實施的“攔路虎”問題了。筆者在所著《我在聯(lián)想的七年》一書中的核心觀點認為：聯(lián)想由于貿(mào)工技這個彎子繞的太大，特別是上上下下骨干員工都太習慣于“貿(mào)工”了，OEM文化與制造業(yè)文化占統(tǒng)治地位太久了，恐怕走不到“技”了?，F(xiàn)在看來這個觀點可能需要做些修正：如果聯(lián)想能通過某種形式真的實現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型，那么聯(lián)想還是有可能實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。當然這個轉(zhuǎn)型一定是非常艱難的，而且這種轉(zhuǎn)型在全世界也幾乎沒有先例。我們實在不能想象技術(shù)底子還很薄的聯(lián)想能與技術(shù)起家的蘋果能一比高低，也沒人奢望聯(lián)想的樂phone可以真的打敗蘋果的iPhone。其實重要的不是聯(lián)想馬上能在技術(shù)創(chuàng)新方面有所建樹，而是需要一個真正的開端，有了好開端，有了一種傾向，就有了一種可能性。也許聯(lián)想還需要更長的時間，或者需要更多的機會，還要加上中國崛起的大背景，在未來聯(lián)想才能實現(xiàn)真正的超越。
我認為：研究聯(lián)想案例對于中國企業(yè)永遠都是有價值的。某種意義上，聯(lián)想可以代表著改革開放以來中國企業(yè)不斷發(fā)展的足跡。也許聯(lián)想走了一些彎路，也許聯(lián)想“拐了大彎”，但聯(lián)想畢竟一步步走過來了。僅這一點就永遠值得我們尊敬！聯(lián)想四分之一世紀所走的路確實坎坷不平，該遇到的都遇到了，一些不該遇到的可能也遇到了。仔細剖析一下聯(lián)想所走過的路，不能不說是與柳傳志的個人性格與特質(zhì)密切相關(guān)。如果你用柳傳志與任正非做比較研究，會發(fā)現(xiàn)很有意思的現(xiàn)象：同樣處在90年代初，公司同樣發(fā)展了5-6年了，同樣做貿(mào)易起家，同樣遇到了各種困難。任正非選擇了技工貿(mào)，柳傳志選擇了貿(mào)工技。不用做那些無意義的推測，什么如果怎樣怎樣就怎樣怎樣。柳傳志走上這條路與任正非走向那條路應(yīng)該都是必然的，說到底都是跟他們的特質(zhì)與潛意識有關(guān)的。老柳一定是對“安全”問題特別敏感，一有風吹草動立刻傾向于保守姿態(tài)。我們從老柳后來對一些IT界大事件的反應(yīng)也能得到一些佐證：比如80年代后期一些著名的技術(shù)型企業(yè)相繼垮臺，像王安公司、DEC公司等，這些事對老柳肯定有刺激；再比如老柳與宏硓的老板施振榮有過一次深談。當時老柳詢問宏硓國際化的情況，施振榮把宏硓走國際化道路的艱辛說了一通，使老柳覺得這里面水太深了。這些事件使老柳對高科技、國際化產(chǎn)生了畏懼心理?？赡茉偌由袭敃r聯(lián)想對研發(fā)投入過大，造成資金鏈緊張，使老柳把生存問題提到了優(yōu)先位置?？傊喾N因素糾結(jié)在一起，使老柳下決心放棄了技術(shù)路線，走上了保守的貿(mào)工路線。這樣做是繞了大彎，但是聯(lián)想生存下來了。很多人說為什么同樣情況任正非走了另一條路也活過來了？我們只能說，那也許是小概率事件。聯(lián)想如果當時也那樣走，可能就沒有那么運氣。絕大多數(shù)中國企業(yè)那時可能都要選擇聯(lián)想的保守路線。歷史不能重演，但是可以“復盤”。我們寧愿相信聯(lián)想的選擇是當時中國企業(yè)有代表性的選擇。
另外在企業(yè)創(chuàng)新問題上，我很同意柳總的一段話。他說：“首先我對創(chuàng)新的理解，和別人有很大的不一樣。首先把目的看清楚了，研究清楚歸根到底想要什么，然后選擇你認為最該走的路。這中間的路，也許有先行者，可以直接推薦合適的路徑，你照著學成了那也是創(chuàng)新。如果從這一點說，中國在機制、體制層面的突破，會是更大的創(chuàng)新。企業(yè)層面的創(chuàng)新很重要，是企業(yè)的本分，但是社會制度變革所帶來的巨大生產(chǎn)力恐怕是很多人想象不到的”。企業(yè)創(chuàng)新是全面的，技術(shù)創(chuàng)新只是其中之一。而且我一直認為：中國企業(yè)的機會在于未來經(jīng)濟實力的整體突破，如果中國經(jīng)濟再以較快速度發(fā)展20年，真成為了中等發(fā)達國家，那時的整體勢能恐怕要發(fā)生根本性的變化。技術(shù)與人才會自然而然地吸引到中國，那時中國企業(yè)才談得上產(chǎn)生真正的技術(shù)突破。這就是中國企業(yè)的機會所在，我們希望這一天早日到來，也希望聯(lián)想能笑到那個美好的未來。還希望柳總別老為了一個產(chǎn)品的發(fā)布而沖到前臺，神情嚴肅地跟某些企業(yè)叫板。老板的位置還應(yīng)該是在后面，運籌帷幄于無形之中，這才是中國這塊土地上的企業(yè)家應(yīng)有的形象與豐采。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：