對絕大多數(shù)資產上千萬的企業(yè)主來說，把自己擁有的財產傳下去并不是問題，關鍵問題是接班人如何把企業(yè)承接下去，繼續(xù)發(fā)展。用一句話概括，就是繼承管理還是繼承財富。 　　

在一次企業(yè)家研究會上，關于家族繼承的問題，有人提出：子女能干的，就讓他們當董事長兼總經理，差一點的就做董事，實在不行的就當股東。不難看出，在這些人內心深處，企業(yè)是自己辛苦打下的“江山”，他們都希望把自己的企業(yè)傳下去，當然最理想的接班對象是自己的子女，如果子女實在不愿做或不能做，也不要勉強，免得自己的心血毀于一旦。 　　有人做過小范圍的樣本調查，差不多79%的企業(yè)主意愿是“子承父業(yè)”。這也是中國文化的產物，在華人社會里，家庭才是社會的單元，傳統(tǒng)的“子承父業(yè)”觀念是根深蒂固。對絕大多數(shù)企業(yè)上規(guī)模的企業(yè)主來說，很少愿意主動關閉企業(yè)去安度晚年的，除非是自己孩子不愿意接或者實在沒能力接的。

對于那些愿意繼承父業(yè)的子女，也絕不能只是把財產簡單地給他了事。要自己傾其一生總結出來的理念、管理方法、經營經驗、企業(yè)文化等盡可能傳給子女，這樣，他們才可能在你的基礎上“青出于藍而勝于藍。”

迄今為止，企業(yè)管理模式先后經歷了家長制、古典式（泰羅式）、行為科學模式和系統(tǒng)模式等四種方式。 　　

隨著知識經濟的發(fā)展，企業(yè)管理方式也逐漸從傳統(tǒng)工業(yè)社會的生產管理向知識經濟時代的創(chuàng)新管理和知識管理轉變，家族企業(yè)的管理機制也面臨同樣問題。事實證明，家族企業(yè)采取現(xiàn)代管理方法仍具有強大的生命力。當前國際流行的現(xiàn)代化管理方法主要有：學習型組織、敏捷制造企業(yè)、企業(yè)再造、精益生產、管理集成、扁平化網(wǎng)絡組織等。我國的家族企業(yè)可以結合本身情況有選擇地借鑒與采納，這樣可以避免在企業(yè)現(xiàn)代化過程中走彎路。

更重要的是，每一個企業(yè)，在它成長的過程中，除了學習外面的管理經驗外，自己肯定也積累好許多優(yōu)秀的管理經驗，這些管理方面都是富貴的財富。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，要善于總結，把科學的管理經驗總結下來，傳遞下去，使繼任者少走彎路。

民營企業(yè)主不僅傳承所有權，而且要傳承企業(yè)文化。美國管理學家彼德•德魯克曾說，管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習俗的支配。說到底，就是家族文化和家族價值精神的傳承。如老亨利•福特那樣執(zhí)著地堅持其家族價值精神：“消費者是我們工作的中心所在。我們在工作中必須時刻想著我們的消費者，要為其提供比競爭對手更好的產品和服務。”福特家族第四代福特公司現(xiàn)任董事長比爾•福特把這種價值觀加以發(fā)展和創(chuàng)新為：“我認為追求商業(yè)目標與追求社會與環(huán)保需求并不矛盾。我相信一個好的公司與一個偉大的公司是有區(qū)別的：一個好的公司能為顧客提供優(yōu)秀的產品和服務，一個偉大的公司不僅能為顧客提供優(yōu)秀的產品和服務，還竭盡全力使這個世界變得更美好。”可見，企業(yè)的社會責任也成為比爾•福特價值觀的重要內涵了。 　　

企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領導者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領導者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領導者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領導者的價值觀、管理風格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其個人的價值觀決定了企業(yè)文化的成型與培育。企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展，不能因為一個企業(yè)更換領導人，優(yōu)秀的企業(yè)文化也隨之消失。

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