日本式經(jīng)營(yíng)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡全球，其原因除了日本經(jīng)濟(jì)在70年代初期的高速發(fā)展外，一個(gè)很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本進(jìn)入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)的金融危機(jī)動(dòng)搖了日本式經(jīng)營(yíng)的根基：由于業(yè)績(jī)低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實(shí)施了大規(guī)模的裁員計(jì)劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來(lái)越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關(guān)系逐漸走向?qū)α?。本文試圖通過(guò)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”歷來(lái)被當(dāng)作日本式經(jīng)營(yíng)的三大法寶（又稱(chēng)“三種神器”），受到日本國(guó)內(nèi)外研究人員的認(rèn)可，但是對(duì)于其內(nèi)涵學(xué)界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認(rèn)為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)。

1．長(zhǎng)期雇用的習(xí)慣

美國(guó)學(xué)者阿貝格倫（J.C. Abegglen）在1958年對(duì)日本的一些大企業(yè)和工廠進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個(gè)突出的特點(diǎn)是企業(yè)與員工之間的“終生關(guān)系”（life-time commitment），這種制度看起來(lái)很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。1977年，OECD在《關(guān)于日本勞動(dòng)的報(bào)告》中提出日本企業(yè)的勞資關(guān)系的特點(diǎn)在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內(nèi)工會(huì)。此后，這一提法得到了人們的認(rèn)同，成為日本式經(jīng)營(yíng)的代名詞。

事實(shí)上，長(zhǎng)期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說(shuō)是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)就可以長(zhǎng)期工作，而且不用擔(dān)心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會(huì)解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業(yè)渡過(guò)自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒(méi)有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。



2．年功序列制

年功序列制是日語(yǔ)的直譯，意為“論資排輩”。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎(jiǎng)金組成，另外在退休時(shí)能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個(gè)等級(jí)，每隔3年左右調(diào)級(jí)一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的，主要包括交通補(bǔ)貼、家屬撫養(yǎng)費(fèi)、住房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金一般以月基本工資為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)技術(shù)崗位或職位的不同規(guī)定享受的標(biāo)準(zhǔn)分兩次發(fā)放，獎(jiǎng)金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計(jì)算方法是退休時(shí)的基本工資、工作年數(shù)和退休金系數(shù)的乘積，大企業(yè)管理層退休時(shí)的一次性退休金往往高達(dá)數(shù)千萬(wàn)日元，而近年來(lái)呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。

晉升體系的論資排輩現(xiàn)象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術(shù)等級(jí)掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設(shè)計(jì)中，一般都會(huì)有一個(gè)模型，反映年齡與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如果提升年齡低于平均水平，則說(shuō)明年輕的科長(zhǎng)或部長(zhǎng)有望成為公司的董事級(jí)管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3．企業(yè)內(nèi)工會(huì)

通常，畢業(yè)生進(jìn)入日本企業(yè)后自然成為工會(huì)會(huì)員。而在員工成為高級(jí)管理人員之后，必須辦理脫離工會(huì)的手續(xù)，因?yàn)榇藭r(shí)的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主。對(duì)有必要脫離工會(huì)的管理職位的界定，企業(yè)并沒(méi)有明確的界定，大企業(yè)通常是部門(mén)經(jīng)理（部長(zhǎng)）以上，而中小企業(yè)可能是董事級(jí)管理人員。

工會(huì)與管理層之間的和諧關(guān)系是企業(yè)內(nèi)工會(huì)的重要特點(diǎn)之一。日本的工會(huì)通常在每年的春秋兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問(wèn)題進(jìn)行交涉，因?yàn)闅v史上斗爭(zhēng)性色彩較濃，所以稱(chēng)為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對(duì)立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過(guò)場(chǎng)，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

長(zhǎng)期雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)是日本企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結(jié)合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過(guò)程對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行分析。

1．重視綜合素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的選人過(guò)程

在日本，長(zhǎng)期雇用主要是針對(duì)正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔(dān)相對(duì)重要職責(zé)的同時(shí)，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱(chēng)契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒(méi)有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時(shí)工是指在繁忙的工作日或時(shí)間帶工作的員工，通常以家庭主婦或?qū)W生為主，工資通常以小時(shí)或天為單位計(jì)算，按月發(fā)放，不享受獎(jiǎng)金及其他福利；（4）計(jì)時(shí)工，即按工作時(shí)間支付報(bào)酬的員工。與臨時(shí)工相比，就業(yè)時(shí)間沒(méi)有規(guī)律性，工作期間也相對(duì)較短。此外，在一些季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)還會(huì)根據(jù)忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。

日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對(duì)新員工的要求主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是重視學(xué)生的綜合素質(zhì)。日本企業(yè)對(duì)畢業(yè)生的專(zhuān)業(yè)要求并不高，而且不太看重學(xué)習(xí)期間的成績(jī)，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學(xué)生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。二是強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)合作精神。“以和為貴”是日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時(shí)，會(huì)考察應(yīng)聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。

2．以崗位輪換為特征的用人機(jī)制

企業(yè)在完成招聘后，就要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓(xùn)具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是側(cè)重于培養(yǎng)通才，這與美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點(diǎn)；二是通才型的培養(yǎng)目標(biāo)也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓(xùn)為主、脫崗培訓(xùn)為輔的形式；三是培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以老帶新、重視榜樣的力量。負(fù)責(zé)帶新員工的老員工有時(shí)是企業(yè)指定，有時(shí)是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，主要優(yōu)點(diǎn)包括三個(gè)方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個(gè)別員工的臨時(shí)缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調(diào)感，調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過(guò)久而形成“占山為王”的現(xiàn)象；三是能夠使未來(lái)的管理者經(jīng)歷多個(gè)崗位，建立廣泛的人脈關(guān)系。通常，日本企業(yè)內(nèi)的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經(jīng)歷多個(gè)同級(jí)別崗位后得到提拔。

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