2003年春節(jié)后，廣東華潤萬佳原總經(jīng)理徐剛宣布辭職，近百天以后，原人力資源部總經(jīng)理、原采購部助理總經(jīng)理、原廣州公司副總經(jīng)理、原華源萬佳的財(cái)務(wù)部副總經(jīng)理、原華東財(cái)務(wù)經(jīng)理相繼辭職，引起華潤萬佳內(nèi)部激烈的管理震蕩。2004年4月19日，歐倍德中國華東區(qū)采購中心10多名員工集體“離職”。而華東區(qū)采購中心全部員工人數(shù)僅為20余人。在此45天前，這家全球第三大建材超市連鎖商，剛公布了其中國區(qū)總裁李鳳江被德國總部解職的消息。最近，中國零售業(yè)也是非常熱鬧，國際零售巨頭頻頻更換中國高層人員：全球第二大零售商家樂福首席執(zhí)行官貝鶴能在執(zhí)掌帥印13年后辭職，隨后家樂福中國區(qū)也跟著發(fā)生了高層人事變動(dòng)。2月16日，家樂福中國透露了家樂福集團(tuán)旨在提升中國業(yè)務(wù)的管理層變動(dòng)方案：原家樂福中國區(qū)總經(jīng)理施榮樂被提升為家樂福中國區(qū)總裁；家樂福中國區(qū)總經(jīng)理由原家樂福日本區(qū)總經(jīng)理杜博華接任。家樂福公布中國新管理架構(gòu)，9天后，即2月25日，沃爾瑪中國有限公司正式宣布，擔(dān)任沃爾瑪中國總裁3年的張嘉聲已經(jīng)辭去職務(wù)。沃爾瑪韓國總裁孟永明將重新加入沃爾瑪中國擔(dān)任首席行政長(zhǎng)官，他在出任沃爾瑪韓國總裁前曾擔(dān)任沃爾瑪中國首席財(cái)務(wù)長(zhǎng)官的工作。沃爾瑪特別聲明，隨著公司新的人事變動(dòng)，孟永明等5位中國區(qū)高層將向沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威直接匯報(bào)。

這些連鎖企業(yè)(連鎖企業(yè)專題：發(fā)生的高層人力資源流動(dòng)，特別是企業(yè)中、高層管理人員及核心業(yè)務(wù)人員的意外離職，給我們敲響了警鐘：這種人力資源流動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來非常直接和巨大的損失，因?yàn)樗麄兪煜け酒髽I(yè)的運(yùn)作模式，擁有較為固定的客戶群，離職后勢(shì)必會(huì)給原企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展帶來較大的沖擊。

連鎖企業(yè)高層人力資源流動(dòng)的分類

筆者認(rèn)為，對(duì)連鎖企業(yè)高層雇員流動(dòng)的分類，可以從多角度進(jìn)行：

* 從個(gè)體決策因素出發(fā)，可以分為自愿流動(dòng)和非自愿流動(dòng)；

* 從流動(dòng)的方式出發(fā)，可以分為契約流動(dòng)和非契約流動(dòng)；

* 從流動(dòng)的目的來看，可以分為惡意流動(dòng)和非惡意流動(dòng)；

* 從流動(dòng)的規(guī)模來劃分，有團(tuán)隊(duì)流動(dòng)和個(gè)人流動(dòng)之別。

需要說明的是，由于現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性，某一起雇員流動(dòng)的案例，可能同時(shí)屬于不同劃分標(biāo)準(zhǔn)下的多種類型。也就是說，這種類型的劃分不是絕對(duì)的，而是可以交織在一起的。譬如：惡意流動(dòng)很多時(shí)候會(huì)以團(tuán)隊(duì)流動(dòng)的狀態(tài)出現(xiàn)（例如，上述歐倍德中國華東區(qū)采購中心的集體流動(dòng)案例就有此嫌疑）；自愿流動(dòng)往往由于某種原因，又可能同屬于非契約流動(dòng)的形式。

連鎖企業(yè)高層

人力資源流動(dòng)的影響

在實(shí)際工作中我們要看到，如果高層人員流動(dòng)性較大，頻繁跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重，尤其是處于關(guān)鍵崗位上的人員意外離職，將會(huì)給企業(yè)正常發(fā)展帶來很多問題。如：一名對(duì)其所屬地區(qū)零售戶情況了如指掌的客戶經(jīng)理的突然離職，會(huì)讓公司在較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)對(duì)該地區(qū)的銷售態(tài)勢(shì)失去控制。因?yàn)橥ㄟ^長(zhǎng)時(shí)間的磨合，該地區(qū)的零售戶已經(jīng)對(duì)這名客戶經(jīng)理產(chǎn)生一種心理認(rèn)同感，尤其是對(duì)一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理而言。人員非正常調(diào)換以后，零售戶可能會(huì)產(chǎn)生種種猜疑，并對(duì)新任客戶經(jīng)理有一種不信任感。這種情況的出現(xiàn)已經(jīng)明顯影響了當(dāng)?shù)氐匿N售。

連鎖企業(yè)高層人員流動(dòng)的影響既有積極的方面，也有消極的方面。

一、積極影響

1．從宏觀經(jīng)濟(jì)的角度看，這是社會(huì)人力資源再配置的基本形式之一。如果企業(yè)高層雇員流動(dòng)受阻甚至停滯，則全社會(huì)范圍的人力資源將很難自動(dòng)實(shí)現(xiàn)合理的再配置。

2．從社會(huì)生活的角度看，連鎖企業(yè)高層人員流動(dòng)是經(jīng)理人員生活多樣化、自主化的前提。毛澤東承認(rèn)社會(huì)主義勞動(dòng)者的最基本權(quán)利包括生存權(quán)和勞動(dòng)權(quán)。這種勞動(dòng)權(quán)不能被片面、簡(jiǎn)單地理解為僅僅是參加勞動(dòng)的權(quán)利，它還應(yīng)該包括勞動(dòng)者有自由選擇合理合法的勞動(dòng)方式、地點(diǎn)、職業(yè)等的權(quán)利。實(shí)現(xiàn)了高級(jí)勞動(dòng)者自由的流動(dòng)，意味著他們可以自主地選擇自己的職業(yè)、生活地點(diǎn)和方式，并使他們的職業(yè)生涯階段更多，經(jīng)歷更加豐富。這樣，就可以減少人們的心理壓抑和相互的摩擦，回避一部分社會(huì)矛盾，促進(jìn)社會(huì)安定。

3．從企業(yè)的角度看，失去低效率和不合適的員工，有利于提高企業(yè)效益增進(jìn)企業(yè)福利；另外，流動(dòng)還是招聘的前提，否則企業(yè)規(guī)模很難控制；而且，流動(dòng)制度就是一種淘汰制度，優(yōu)勝劣汰可以帶給員工危機(jī)感，促使他們積極提高自身素質(zhì)并努力工作。如果沒有企業(yè)高層人員流動(dòng)機(jī)制，整個(gè)企業(yè)將會(huì)陷于僵化，缺乏創(chuàng)造力和活力。

4．從個(gè)人的角度看，連鎖企業(yè)高層人員流動(dòng)制度使他們有機(jī)會(huì)獲得更好、更合適的工作以發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人的人生理想和抱負(fù)；人們還可以選擇自己偏好的工作地點(diǎn)、職業(yè)等，使多樣化的心理需要得到滿足。

連鎖企業(yè)高層人員流動(dòng)固然有積極方面的影響。比如合理的流動(dòng)使社會(huì)資源得以更好地再配置，節(jié)約社會(huì)成本；使企業(yè)靈活地管理，替代不合適或低素質(zhì)的雇員；有利于雇員更好地規(guī)劃自己的職業(yè)生涯等等。但是，連鎖企業(yè)高層人員流動(dòng)的積極影響主要是在基本面上的一些質(zhì)的影響，如果深入一步進(jìn)行探討，就可以發(fā)現(xiàn)在具體層面上，它也會(huì)帶來許多不可避免的消極影響。

二、消極影響

1.一般影響

一般地，任何雇員的流動(dòng)都可能會(huì)產(chǎn)生以下消極影響：

* 對(duì)行業(yè)的影響

* 對(duì)企業(yè)士氣的影響

* 對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響

* 使企業(yè)喪失部分商業(yè)機(jī)會(huì)

* 增加企業(yè)的人力資源管理的成本

* 損害流動(dòng)者的身心健康

而優(yōu)秀、關(guān)鍵員工的流動(dòng)，團(tuán)隊(duì)雇員的流動(dòng)，則會(huì)在上述一些方面的基礎(chǔ)上產(chǎn)生更大的影響。

2.優(yōu)秀、關(guān)鍵員工流動(dòng)的影響

優(yōu)秀、關(guān)鍵員工，特別是掌握了企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)和主要客戶關(guān)系的管理和技術(shù)人員，他們的流動(dòng)對(duì)一個(gè)企業(yè)的消極影響有時(shí)是致命的。因?yàn)?，他們掌握的是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的命脈。他們的流動(dòng)，特別是惡意的流動(dòng)，往往會(huì)使企業(yè)喪失很多商業(yè)機(jī)會(huì)和商業(yè)、技術(shù)上的秘密。特別是企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理，他們?cè)陔x開原來服務(wù)的企業(yè)時(shí)，已經(jīng)背上了可能出賣企業(yè)商業(yè)機(jī)密的道德風(fēng)險(xiǎn)，從而有機(jī)會(huì)給企業(yè)以致命的打擊。

但是在中國，這種風(fēng)險(xiǎn)似乎很少被人重視。外國的眾多跨國公司，其人才流動(dòng)甚于中國，卻很少聽聞人才出走以后攻擊和漫罵企業(yè)的?；蛟S從某種角度講，中國的人才市場(chǎng)和法律體制都還沒有契合到企業(yè)雇員流動(dòng)的軌道上來。

2000年11月，原創(chuàng)維公司中國區(qū)域銷售部總經(jīng)理陸強(qiáng)華離開創(chuàng)維，投奔業(yè)務(wù)和市場(chǎng)具有高度競(jìng)爭(zhēng)性的高路華公司案例，就十分具有高素質(zhì)人才流動(dòng)中出現(xiàn)的問題的典型性。

3.雇員團(tuán)隊(duì)流動(dòng)的影響

在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的某個(gè)工作小組或者團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)整體性流動(dòng)時(shí)，就要引起企業(yè)管理者的注意了。團(tuán)隊(duì)流動(dòng)是在出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)工作方式后，出現(xiàn)的一種新型的企業(yè)雇員流動(dòng)方式。我們知道，在團(tuán)隊(duì)中工作的個(gè)體成員之間，需要高度的配合和知識(shí)、技能的互補(bǔ)才能完成工作。如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)個(gè)別人員的流動(dòng)，企業(yè)可以很容易地找到一個(gè)與他類似的人來替補(bǔ)。但是，若出現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的流動(dòng)，企業(yè)就很難在市場(chǎng)上一時(shí)湊齊這么多相互可以配合的人才。這將給企業(yè)的人力資源管理工作帶來很大的挑戰(zhàn)。同時(shí)，技術(shù)上的機(jī)密泄露和商業(yè)機(jī)會(huì)喪失等可能的損失也是很難避免的，這樣帶來的對(duì)企業(yè)的打擊有時(shí)與經(jīng)理人員流動(dòng)的打擊同樣致命。

另外，這種現(xiàn)象也往往反映出企業(yè)內(nèi)部人力資源管理，特別是薪酬制度和管理方面存在的潛在問題。

一個(gè)企業(yè)雇員流動(dòng)就會(huì)給企業(yè)會(huì)增加很多方面的人力資源更替成本，團(tuán)隊(duì)流動(dòng)的情況帶來的成本增加量就可想而知了, 它往往是團(tuán)隊(duì)中個(gè)人雇員流動(dòng)所帶來的損失量的總和并加上他們之間相互配合所產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)。單個(gè)雇員流動(dòng)帶給企業(yè)的損失如表1：

連鎖企業(yè)高層人力資源流動(dòng)的原因

據(jù)調(diào)查，雇員跳槽的主要原因是：個(gè)人發(fā)展空間小、工資福利待遇低、想體驗(yàn)新的生活、缺乏對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同感。“跳槽”者心目中理想職業(yè)的特點(diǎn)是：收入高、個(gè)人發(fā)展空間大、單位有前途。他們對(duì)單位最不滿意的地方是：所提供的文化活動(dòng)太少。由此可見，員工既關(guān)注當(dāng)前的福利待遇，也關(guān)心個(gè)人和公司今后的發(fā)展前途及企業(yè)的文化氛圍。

事實(shí)上，連鎖企業(yè)高層雇員流動(dòng)的諸種原因并不是單獨(dú)起作用的，他們各自對(duì)雇員流動(dòng)的影響程度也不同。有時(shí)，他們相互之間也有影響作用（如企業(yè)規(guī)模和企業(yè)發(fā)展階段），有的是只作為中介影響因素（如雇員滿意度與預(yù)期）。總的來看，這些因素和作用可以總結(jié)為表2：

鑒于這些因素的眾多、復(fù)雜而又相互交織的特性，連鎖企業(yè)對(duì)于這些影響因素的診斷可以進(jìn)行一個(gè)多變量的分析，這也為我們下一步的對(duì)策引出了分析工具。國外已經(jīng)有學(xué)者開始了這方面的研究工作。如表3：

綜上所述，針對(duì)其高層人力資源流動(dòng)的現(xiàn)狀，連鎖企業(yè)應(yīng)辯證地看待并提高警惕，積極應(yīng)對(duì)。要在著力打造一流的知識(shí)型、創(chuàng)新型、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，樹立以人為本的人才強(qiáng)企觀。

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