1996年5月，錦江國際集團旗下的錦江之星旅館投資管理有限公司選址上海梅隴，建成了中國的第一家經(jīng)濟型酒店。次年，梅隴店正式對外營業(yè)，僅僅3個月，入住率就達到了90%，錦江之星一舉成名，由此成為中國經(jīng)濟型酒店的鼻祖，開始了中國經(jīng)濟型酒店的領(lǐng)跑之路。
　　5年之后（2002年），北京一家名不見經(jīng)傳的唐人酒店（后與首旅旗下建國客棧聯(lián)合，改名“如家”）涉足經(jīng)濟型酒店領(lǐng)域，重點發(fā)展3星以下的賓館作為連鎖加盟店。

　　然而，僅僅用了4年時間，如家已經(jīng)后來者居上。

　　2006年8月21日，“如家”在全國開業(yè)門店數(shù)量已達到123家，這一數(shù)字超越了經(jīng)營約10年的“老字號”錦江之星；并且，在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會舉辦的“2005～2006年年度中國特許獎”的評選中，如家榮獲“最具成長力獎”， 2006年10月納斯達克成功上市，奠定了如家國內(nèi)行業(yè)老大的地位，從開店數(shù)量和風頭上都大大超越了當年的第一品牌錦江之星，成為眾多中國老百姓商旅的居家首選。

　　為什么后來者如家可以在短短的四年間，超越錦江之星在長達十年積累的先行優(yōu)勢，成為中國經(jīng)濟型酒店的第一品牌呢？通過如家商業(yè)模式分析，不難破解如家后來居上的秘密?！　?

　　第一，準確的顧客及其需求定位

　　近年來，國內(nèi)普通商務(wù)人士和游客的流動規(guī)模大大增加，這些“流動人口”在居住方面的需求，主要是快捷、標準化的服務(wù)和明確適中的價格，而這些恰恰是如家著力提供的。

　　第二，產(chǎn)品有所為，有所不為

　　在如家看來，出差公干的商務(wù)人士業(yè)務(wù)繁忙，傳統(tǒng)星級酒店提供的許多空間和服務(wù)他們都無暇享受，對他們而言最重要的東西只有兩個：床和衛(wèi)生間。所以床品和衛(wèi)生間就是如家有所為的重點所在。衛(wèi)生上達到甚至超越傳統(tǒng)酒店的衛(wèi)生條件，保持叫早服務(wù)，同時在房間的顏色上增添變化，增加溫馨感。第二是提升客戶在旅店中的服務(wù)質(zhì)量。讓如家的客戶能享受到高的住宿質(zhì)量、有良好家具帶來的舒適性、有市中心區(qū)位所帶來的方便性、同時得到清潔和安全周到的服務(wù)。

　　讓我們看看一間標準的如家客房里都提供些什么：干凈的地板和衛(wèi)生間、溫馨的碎花被套、方便的衣架、疊好的雙色浴巾、備齊的沐浴液和洗發(fā)水、免費寬帶上網(wǎng)、幾本財經(jīng)類和成功學書籍、柔和的閱讀臺燈。除此以外，如家還提供簡單的三餐和打印、洗衣、叫車服務(wù)。這些設(shè)施和服務(wù)，完全滿足了商務(wù)人士對旅行中居住條件的要求，并著重突出了干凈和便捷。

　　如家倡導(dǎo)的“有所不為”就是剔除傳統(tǒng)星級酒店過多的豪華裝飾，享受性服務(wù)以及娛樂設(shè)施。不設(shè)門童，改為自助；沒有豪華、氣派的大堂；舍棄投資巨大、利用率低的康樂中心，沒有桑拿、KTV、酒吧等娛樂設(shè)施。消除星級酒店很多旅客不需要或用得較少的功能服務(wù)，如購物區(qū)、康樂實施、會議場所等。如今越來越多的商務(wù)旅行人士和經(jīng)濟富裕出外旅游的人，他們需要充足的睡眠，方便的地理位置，同時不希望花費太多的金錢在住宿上。如家針對這些人群，直接把沒有太多附加價值的購物區(qū)、康樂實施、會議場所等功能服務(wù)消除掉，這為顧客節(jié)約了很多額外費用。

　　在不斷給客人提供細致、溫馨服務(wù)的同時，如家積極為數(shù)十萬會員提供額外的增值服務(wù)，同時具有互補性產(chǎn)品的大品牌進行“異業(yè)聯(lián)盟”，方便商務(wù)人士的商旅生活。例如，如家和世界知名汽車租賃公司推出的“租車”服務(wù)，受到了廣大賓客的極度歡迎。

第三，通過“幕后”運作創(chuàng)造獨特價值
　　在投資運作方面，如家通過租賃和系統(tǒng)建設(shè)的方式，使新店的建設(shè)周期大大縮短。

　　傳統(tǒng)的酒店都采取的是自建物業(yè)的形式，酒店從買地到投入運營的時間周期是非常的長，一般需要2～3年。而如家采取了租賃的形式。在選定店址時，開發(fā)部把論證的項目直接匯報給CEO，CEO到現(xiàn)場判斷之后，將項目輸入一整套投資分析的測算模板，直接上報給投資委員會。一兩天之后，就可以立項簽約。項目簽約之后，一般只有三四個月的土地免租期，如果在這段時間內(nèi)工程沒有完成，就意味著還沒開業(yè)就要支付租金。所以為了爭取時間，如家不是按照設(shè)計、預(yù)算、施工的線性順序，而是平行進行。通常，在工程部做土木的同時，市場推廣、質(zhì)量檢查、組織培訓各方面的工作也就同步展開，整個項目團隊分工明確，并且有嚴格的時間約束：每個人在約定的時間內(nèi)必須完成自己負責的工作，不能影響下一個階段的工期。

　　該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務(wù)價格，提高了服務(wù)水平和效率。

　　在人員管理方面，如家每百間房的用人為30—35人，遠遠低于傳統(tǒng)高星級酒店的每百間房100－200人的配置，人力成本僅有同業(yè)的三分之一至六分之一。扁平的組織結(jié)構(gòu)使得效率提高。店長、值班經(jīng)理、員工三層構(gòu)成了一家酒店的組織機構(gòu)圖，放棄了傳統(tǒng)酒店店長、部門經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、員工五個層級的矩陣。傳統(tǒng)酒店的總經(jīng)理需要諸如營銷部、客房部的支持，而在如家，店長肩負營銷、人員管理、客戶管理、前后臺支持等綜合任務(wù)。如家與一般酒店相比少兩個管理層次，沒有部門經(jīng)理，也沒有領(lǐng)班，組織結(jié)構(gòu)扁平化的結(jié)果就是店長大小雜事都得做。

　　如家使用分體式空調(diào)，冬天使用暖氣，只有建占地50～100平米的小餐廳，把更多的空間變成客房，餐廳不對外服務(wù)。甚至如果附近有餐館，干脆就把餐廳省了。對于要住好幾天的顧客并不天天更換牙刷。首先是降低了整體的服務(wù)價格，不太注重餐飲和其他過量服務(wù)，提高服務(wù)的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，裝修也并不豪華，但要求一定是整潔的。　

　　在后臺運作方面，如家通過規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站創(chuàng)造自身價值，降低了勞動成本，提高了服務(wù)效率。

　　如家通過酒店的位置，很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民小區(qū)和單位大院里，外觀獨特，標志清晰，但跟座落于繁華地段的傳統(tǒng)酒店比起來，還是難找的多。但是如家之所以敢這么做，在于其擁有規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站。另外，大量的協(xié)議單位客源和回頭客（如家會員），也讓如家并不害怕酒店位置冷僻。由于如家的酒店多為租賃經(jīng)營，而地段差的房產(chǎn)可以大大削減租金成本，因此選擇這些低端房產(chǎn)，極大的增強了如家在價格上的競爭力。

　　在服務(wù)運作方面，如家的標準化運作體系，確保了絕大多數(shù)顧客的滿意。如家客房內(nèi)的電話機旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經(jīng)營成本的考慮，不如說是如家標準化管理的體現(xiàn)。在如家的運營手冊上，類似的規(guī)定還有電視音量、頻道的缺省設(shè)置，以及在與客人對話時，第一句話和最后一句話必須由員工說出，等等。這些規(guī)定體現(xiàn)了如家對細節(jié)的嚴謹態(tài)度，但其更深處的價值在于，通過可以預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量，給客人帶來心理上的平靜（peace of mind）。該有的都有，不該發(fā)生的從不會發(fā)生，永遠不出乎客人的預(yù)料，這其實就是連鎖酒店的核心競爭力。而這，恰恰是如家希望，并且成功做到的。

　　第四，通過房產(chǎn)租賃和特許加盟實現(xiàn)渠道的快速擴張

　　在市場擴張和渠道拓展作方面，如家采用房產(chǎn)租賃和特許加盟的經(jīng)營方式，讓如家可以用最快的速度把收入投到新店開發(fā)中去，實現(xiàn)高速擴張。考慮到在國內(nèi)大部分城市，連鎖酒店業(yè)仍處于跑馬圈地階段，這種經(jīng)營方式的資金效率和長遠收益要高于錦江之星一類競爭對手的自購房產(chǎn)策略。雖然在目前的房地產(chǎn)高升值時期，這種做法會損失一部分投資收益，但如家管理層非常清楚，在目前的局勢下什么最重要。這種有舍有得的經(jīng)營戰(zhàn)略，讓如家繞開小利誘惑，在短時間內(nèi)登上行業(yè)制高點。

　　第五，以標準化建立競爭壁壘

　　高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數(shù)的管理操作模板，猶如打開了一臺高速復(fù)印機，幫助如家將分店迅速開遍全國。而這一切的保障，則是酒店管-全球品牌網(wǎng)-理層對計劃規(guī)定“無情的推進和執(zhí)行”。在宏觀層面，如家繼續(xù)擴大分店數(shù)量，并著重提高特許加盟店的比例，進一步降低資金占用率；在微觀層面，扁平化的管理結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一的店長培訓，以及對分店頻繁的內(nèi)部和第三方檢查，確保運營手冊上的每一頁，都能夠得到落實。

　　今天的如家可怕之處在于，當你住過如家，再去住其他經(jīng)濟型酒店的時候，總會覺得缺少點什么。如家，跟其他行業(yè)的老大們一樣，已經(jīng)為整個行業(yè)制定了一個事實上的標準。競爭對手可以做的比如家更好，但這是在滿足全部既有標準的前提下。比如客房里不提供寬帶，甚至是寬帶速度過慢，都可能成為客人棄門而去，直奔如家的理由。而一旦其他競爭者提供了如家的標準服務(wù)，經(jīng)營成本和價格競爭力等方面的問題就會隨之而來。調(diào)整成本結(jié)構(gòu)，在重點方向?qū)崿F(xiàn)用戶價值突破，這正是如家的經(jīng)營戰(zhàn)略成功的本質(zhì)。而好的、系統(tǒng)性的商業(yè)模式，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的如家。古代書法家 “學我者死”的說法，正是今天的如家俯視連鎖酒店行業(yè)群雄的寫照。

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