近一段時間一直在關注中國國內(nèi)民營企業(yè)，尤其是私人企業(yè)中小型規(guī)模的人力資源管理與開發(fā)方面的論題。當然，在許多論壇里面一些專業(yè)人士提出了有借鑒意義的看法，比如說：“提高員工人本主義環(huán)境”“加快人文思想的融入”等等論題。然而，我想說的是這些都是好的開始，良性的發(fā)展結果后的結晶。對于處于剛創(chuàng)業(yè)的尤其是創(chuàng)業(yè)不到一年的孵化器公司該如何做？

　　今天有幸與國內(nèi)一家金融證卷機構的總裁面談了一些團隊建設與管理方面的問題。他給出答案是在創(chuàng)立之初就應該堅持不懈的把公司的理念以及公司的榮譽感附加在員工的身上。任何一個老板在創(chuàng)立公司的時候都需要的是自己的團隊成員一個一個都充滿事業(yè)心態(tài)。而不是混日子和過休閑沒有意思的日子的員工。當然，我這么說很多人都認為這是理所當然的事情。然而，在北京許多公司包括一些知名的集團公司內(nèi)部存在員工效率低下、辦事方法不對、工作內(nèi)容繁瑣、員工跳槽頻繁、甚至出現(xiàn)中高層人事集體離職的現(xiàn)象屢屢發(fā)生。

　　一旦發(fā)生，后果非常嚴重。人力資源經(jīng)理引咎辭職。然后老板大哭為什么這樣。其實，這一切很多原因，至少我個人的經(jīng)歷以及告訴過我，很多很多原因在于老板的堅持和老板的個人主義色彩。

　　一些老板喜歡今天做事明天忘，今天說的明天不知道別人一提起來，就記得。別人不提起來，哦，全忘記了。這樣的老板大多都是業(yè)務出身或者暴發(fā)戶行業(yè)對企業(yè)內(nèi)部管理以及人員搭配上不是熟悉。企業(yè)文化，在這個社會里面大談特談，高談論調(diào)的很多，然而，真正的企業(yè)文化又是什么呢？

　　我曾經(jīng)參觀過一家保險經(jīng)紀公司，看到他們的墻壁上到處寫的“我為人人，人人為我！”“我要努力，努力為明天！”等等這樣的口號，竟然有的甚至出現(xiàn)每天早上唱著高歌上班，誰不唱扣誰的錢。這樣的做法，我不知道是對還是錯，有的時候我還覺得跟傳銷有點類似了。當然了，保險跟傳銷是兩回事情。

　　企業(yè)文化是需要一點一點的建立起來，從公司創(chuàng)立之初就該建立起來。從公司入職的每個員工建立起來。這些建立都必須基于公司現(xiàn)狀的情況上，小到一張紙張，大到一個員工活動，處處體現(xiàn)人文環(huán)境是關鍵。

　　一個公司留用人才都知道“事業(yè)留人，感情留人，薪水留人”在一個初期公司，在一個對該項目不了解的外人情況下事業(yè)留人無從談起。那么薪水又不可能給出那么高符合行業(yè)同時期標準的，怎么辦，就是感情留人。在穩(wěn)定團隊核心骨干的基礎上，篩選和選拔人才，通過不斷提高人文環(huán)境和物質(zhì)獎勵、精神獎勵的模式帶動員工的積極性以及工作效率。既然談到工作效率問題很多中小型企業(yè)犯難了，效率怎么那么低?。吭趺椿厥掳。课覀€人認為，除了一些基本的新業(yè)務員或者新手上崗之外對業(yè)務不熟悉，這需要入職培訓和崗位在職培訓之外更重要的是耐心輔助和心理咨詢輔助。對于已經(jīng)入職工作有段時間的在職人士而言工作效率低下無一例外有幾種原因：1，情緒問題。比如家庭的問題影響了工作狀態(tài)。

　　2，工作壓力問題。在月度或者季度工作任務額是否超過個人承受的限度，壓力程度是否超過個人經(jīng)驗范疇？這些都是人力資源管理工作者需要考慮的問題。

　　3，薪水問題。在工作中體現(xiàn)出來的人人平等，按勞分配，是否公平公正的體現(xiàn)？薪水是否準時發(fā)放？績效工資是否準確？

　　4，感情問題。員工與員工之間，員工與上司之間，員工與下屬之間等是否因為工作問題或者其他原因?qū)е铝四ズ铣霈F(xiàn)了效率低下？等等。

　　作為一個有效的人力資源管理工作者時刻都是公司的人才儲備與人才情緒分析的專家，時刻都要密切關注員工的績效考評動向才可以。

　　談到績效考核與培訓也是一個很重要的話題。我看到好多一些人力資源管理群的朋友們談論一些話題，怎么做培訓，怎么做有效的培訓，為什么參加培訓的人都無所事事？不關心也不重視？其實，這一切關鍵處于自己對以下幾個問題的考慮不清除。

　　1，對公司業(yè)務運作不清除。一個優(yōu)秀的人力資源管理專家必然是一個優(yōu)秀營銷工作者。這往往是人力資源管理者的弊端。現(xiàn)在的企業(yè)都需要創(chuàng)新復合型人才，尤其是人力資源管理工作人不但只是做人事工作，更重要是知道如何做員工潛力開發(fā)和員工持續(xù)性培養(yǎng)工程。這是重中之重。

　　2，對員工關心不夠以及對員工了解不深。一些員工自己不知道為什么參加培訓，迫于壓力和上司的命令參加培訓，導致開始時候心態(tài)不端正以后就更加難辦了。

　　3，部門經(jīng)理自己不作為。一些中小型公司部門經(jīng)理多數(shù)是業(yè)務出身或者是工作不到一年的人士提拔才出來的，對在職培訓等方面不了解有些人都沒有接觸過因此沒有感覺。

　　4，培訓內(nèi)容需求調(diào)查不夠詳細以及培訓內(nèi)容不夠吸引人。既然做培訓，首先是培訓需求調(diào)查，首先是了解別人需要什么然后給什么，不要一概而論也不要照顧某一些人利益而做，這是不對，也做不好。

　　關于做績效考核方面的問題，首先績效考核應該要區(qū)別對待尤其對員工以及對部門經(jīng)理以上的人群要分開。員工一線員工的績效考核主要是以業(yè)績考核為主，多數(shù)企業(yè)采取的KPI考核模式這是對的，但是對部門經(jīng)理采取KPI考核這有點強人所難了。因為KPI許多企業(yè)運作都是業(yè)務模式，我個人認為部門經(jīng)理的考核更多體現(xiàn)在對團隊的貢獻上和對公司未來人才培養(yǎng)上價值更突出為合適。

　　最后，我還要說一下許多新人從事人力資源管理工作老喜歡找別人或者其他行業(yè)的人力資源管理工作者給點東西，給點模塊，既然出現(xiàn)《員工手冊》都大同小異？這是不可思議的事情。每個公司的項目，運營模式，員工組織，團隊模型。都不一樣，照搬照抄絕對不可以。人力資源與行政是要分開的，行政是做行政的，人力資源是人力資源的，這也是不在一起的。最后，還要強調(diào)是人力資源管理工作者一定要有宏觀分析和項目運作能力，要站在企業(yè)發(fā)展年度戰(zhàn)略角度上看待問題這是很重要的指導思想。

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