在一個企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。

　　職位評估的具體作用有以下幾點。

　　1．確定職位級別的手段

　　職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

　　有的企業(yè)僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應(yīng)不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。

　　2．薪酬分配的基礎(chǔ)

　　在工資結(jié)構(gòu)中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系（如ＨＡＹ系統(tǒng)、ＣＲＧ系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。

　　正如我們在以前的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題，它使員工相信，每個職位的價值反映了其對公司的貢獻。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。

　　3．員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系

　　員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標準，便于員工理解企業(yè)的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。

　　職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ｒａｎｋｉｎｇ ｍｅｔｈｏｄ）和因素評分法（ｐｏｉｎｔ ｍｅｔｈｏｄ）。

　　排序法 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少。由于這種方法是根據(jù)職位的“總體情況”而不是根據(jù)一系列細分的評價因素而排序的，所以職位說明書在排序法中并不像在其他方法中那樣不可或缺。

　　但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。

　　因素評分法 目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如ＨＡＹ、ＣＲＧ（后與Ｗｉｌｌｉａｍｍ Ｍｅｒｃｅｒ合并）、Ｗａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ等，都是采用此類方法。在美國，有60％～70％的公司采用此法。我國政府從90年代初開始，在國有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級的方法——崗位測評，也是屬于因素評分法。

　　因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作比較復(fù)雜，這里只把主要步驟作些歸納介紹

　　首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。

　　其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（ｃｏｍｐｅｎｓａｂｌｅ ｆａｃｔｏｒｓ），比如該職位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。在國內(nèi)公司特別是國有企業(yè)的崗位測評中，常用的四大評價要素是崗位責任、崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，采用的多是ＣＲＧ、ＨＡＹ、Ｗａｔｓｏｎ Ｗｙａｔｔ等咨詢公司的模式，主要偏重于決策自由度、最終結(jié)果的影響力、責任的重要性、溝通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。

　　第三，對每個付酬因素賦予不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。當然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。

　　第四，根據(jù)上述定義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。

　　因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。

　　職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎(chǔ)工作。由于職位評估代表了一個企業(yè)對勞動價值的衡量標準，所以在實施時應(yīng)非常慎重。

　　如果選用國外成熟的職位評估體系，實施效果、權(quán)威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人的公司來說，版權(quán)費加培訓(xùn)費和評估費，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。如果企業(yè)自己設(shè)定職位評價標準和評價辦法，會比較簡便并且節(jié)約，但權(quán)威性會受到挑戰(zhàn)。

　　我的建議是，如果企業(yè)規(guī)模較大并且經(jīng)濟實力較好，應(yīng)盡量選用知名咨詢公司的評價體系。例如，北京的大部分知名外企都采用了ＣＲＧ等咨詢公司的評價體系?；蛘撸仍诠究偛渴褂脟獾脑u估體系，然后在各分支機構(gòu)推廣使用，這樣的功能價格比最合算。

　　不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè)人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。

　　保持科學準確的職位評估結(jié)果，在評價標準上必須做到一致性，即不管評價的對像是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標準行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。

　　職位評估不是一成不變的。當公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時，或是經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責發(fā)生較大面積調(diào)整時，就應(yīng)該進行職位評估。同時，公司應(yīng)注意修改過時的評價機制。

　　近來有些關(guān)于職位評估的爭論，有人認為，企業(yè)的變化越來越快，內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、職位構(gòu)成很難固化，所以職位評估就不合時宜了，應(yīng)該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為基礎(chǔ)的付酬辦法（ｓｋｉｌｌ－ｂａｓｅｄ ｐａｙ），以能力為基礎(chǔ)的付酬辦法（ｃｏｍｐｅｔｅｎｃｉｅｓ－ｂａｓｅｄ ｐａｙ），或以績效為基礎(chǔ)的付酬辦法（ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄ ｐａｙ）等。但從實踐來看，目前最常見的薪酬形式仍然是結(jié)構(gòu)工資制，職位工資也仍然是其中的重要組成部分，大部分先進的企業(yè)還是采用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業(yè)績評價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設(shè)計中，職位評估與技能評估、績效評估有效地結(jié)合使用，可以取得最佳效果。

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