通用(中國)公司的考核內(nèi)容包括“紅”和“專”兩部分，“專”是工作業(yè)績，指其硬性考核部分;“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價值觀，這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。

　　年終目標考核的四張表格。前三張是自我鑒定，其中第一張是個人學歷記錄;第二張是個人工作記錄(包括在以前公司的工作情況);第三張是對照年初設立的目標自評任務的完成情況，根據(jù)一年中的表現(xiàn)、取得的成績，對照通用公司的價值觀、技能要求等，確定自己哪方面是強項，哪些方面存在不足，哪些方面需要通過哪些方式來提高，需要得到公司的哪些幫助，在未來的一年或更遠的將來有哪些展望等。原總裁韋爾奇在當年剛加入通用公司時就在他的個人展望中表達了他要成為通用公司全球總裁的愿望。第四張是經(jīng)理評價，經(jīng)理在員工個人自評的基礎上，參考前三張員工的自評，填寫第四張表格，經(jīng)理填寫的鑒定必須與員工溝通，取得一致的意見。如果經(jīng)理和員工有不同的意見，必須有足夠的理由來說服對方;如果員工對經(jīng)理的評價有不同的意見，員工可以與經(jīng)理溝通但必須用事實來說話;如果員工能夠說服經(jīng)理，經(jīng)理可以修正其以前的評價意見;如果雙方不能取得一致，將由上一級經(jīng)理來處理。在相互溝通、交流時必須用事實來證明自己的觀點，不能用任何想象的理由。

　　考核的時間。全年考核與年終考核結合，考核貫穿在工作的全年，對員工的表現(xiàn)給予及時的反饋，在員工表現(xiàn)好時及時給予表揚肯定，表現(xiàn)不好時及時與其溝通。

　　考核結果的應用。考核的目的是為了發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織效率;考核的結果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系。

　　考核能夠取得預定的目的有多方面因素，在所有這些因素中，最重要的不是通用(中國)公司的考核方法、考核制度有多復雜、有多高深，而是通用(中國)公司人能夠把簡單的事情做好、做到位。而這正是通用(中國)公司的價值觀“確立一個明確、簡單和從現(xiàn)實出發(fā)的目標，傳達給所有人員”所要求的。

　　通用(中國)公司的考核工作是一個系統(tǒng)的工程：包括目標與計劃的制訂，良好的溝通，開放的氛圍，過程考核與年終考核結合，信息的及時反饋，考核與員工的利益緊密聯(lián)系，強調(diào)通用(中國)公司的價值觀，領導的支持，管理層與一般員工的積極參與、有一個制度來保證等。
目標與計劃的制訂。目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準“SMART”：S是 SPECIFIC，目標必須具體、明確;M是MEASUR ERABLE，目標計劃必須是可衡量的;A是AC TIONABLE，目標計劃必須是可執(zhí)行的;R是REAL IC，目標計劃必須是可行的;T是TIME BOUND，目標計劃必須有時間表。目標計劃的制訂必須與公司、部門的目標一致，制訂目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。

　　過程考核與年終考核。考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時給予反饋，員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，在員工表現(xiàn)不好時，及時提醒，到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時已把工作做到位了。

　　良好的溝通。包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用(中國)公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用(中國)公司的價值觀所要求的，樂于聽取各方的意見，致力于群策群力，良好的溝通不僅包括面對面的交流，員工的自我評定也是一種溝通渠道，員工有什么想法、有什么要求、希望得到公司哪些幫助等都可以在考核時寫清楚。

　　視6個希格碼為生命。管理人員、公關人員的考核不易量化，是考核中的難點。通用(中國)公司一開始就給管理人員、領導人員確立一個行為準則，這些行為準則不僅是面對領導、管理人員，而且也是面對員工的。管理人員根據(jù)這些行為準則，可以對照自己的行為清楚、明白地知道自己哪些方面做得好、哪些方面有差距。同時，員工也可以根據(jù)行為準則，評價管理人員或領導。這樣對管理人員和領導的考核就可以很具體、清楚，如領導必須具備的4個“E”，不管是自評還是他評，都能心中有數(shù)。能量化的盡可能用6個希格碼標準量化，如公關人員的工作量化可以用接了多少個電話、回了多少個電話、用多少時間來回答、安排了多少采訪等。

　　用事實來考核軟性因素。價值觀等軟性因素的考核也是不好量化的，通用(中國)公司解決這一難題的有效方法是把工作放在事前，凡是加入通用(中國)公司的員工，首先被告知的是通用(中國)公司價值觀的內(nèi)容，然后會有與價值觀有關的各種培訓，員工對價值觀的感悟會不斷地得到強化。培訓不是叫員工背誦價值觀的內(nèi)容，而是用發(fā)生在公司的事實行為來說明價值觀，在考核時也是每個結論都必須用事實來證明，絕不能憑空想象。

　　考核的結果與員工的個人利益及職業(yè)生涯發(fā)展密切聯(lián)系?？己说慕Y果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、工作調(diào)動等掛鉤，同時考核也是為了提高和完善員工自身的素質(zhì)，公司會盡可能滿足員工的一些想法和要求，鼓勵員工寫下自己的真實想法，并且盡最大可能幫助員工實現(xiàn)。

　　360度考核。360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性，在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的發(fā)展前途不會去找一片贊揚聲。

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