首先，我們來對案例涉及的企業(yè)背景做一簡單介紹。該企業(yè)是一家中型企業(yè)，下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、投資部、工程部、銷售部、預(yù)算管理部等六大部門，目前員工60多人。該企業(yè)通常在年終對員工進(jìn)行民主測評，測評結(jié)果和員工獎金掛鉤。由于測評工具比較簡單，實(shí)際上并未起到區(qū)別優(yōu)劣的作用，年終獎分配時只能由管理層在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“平衡”，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。

　　該企業(yè)高層充分認(rèn)識到以往的管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始在企業(yè)中推行全新的管理模式，其中很關(guān)鍵的一項(xiàng)就是績效管理。然而，隨著新的管理模式在企業(yè)中的推廣，該企業(yè)的高層和人力資源管理人士發(fā)現(xiàn)圍繞績效管理出現(xiàn)了以下棘手難題：

　　一、難以設(shè)定規(guī)范的考核項(xiàng)目。

　　以該企業(yè)的部門績效管理而言，考核項(xiàng)目雖然包括考核目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際應(yīng)用效果往往并不理想。就考核目標(biāo)而言，出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、只是和該部門的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門目標(biāo)的其他重要來源，沒有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺乏整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時，無法體現(xiàn)出SMATT的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時，未能通過內(nèi)部溝通來設(shè)定部門的各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，部門目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。

　　二、績效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意。

　　績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中，有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。而在對員工素質(zhì)進(jìn)行同事評價時也出現(xiàn)“互相拔高”、“你好我也好”的情形，真正認(rèn)真對待考核的員工反而評價結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。

　　三、績效管理體系很難發(fā)揮整體效果。

　　從該企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的“四大脫節(jié)”，即部門考核和員工考核脫節(jié)，員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的，部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響;目標(biāo)考核和素質(zhì)評價脫節(jié)，對員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價;季度或年度考核與日常考評脫節(jié)，在考核時沒有或者很少借助日常的工作計(jì)劃和匯報(bào)記錄，認(rèn)為增加了考核誤差;績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對員工未來工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導(dǎo)向作用。
其實(shí)，上述問題并非特例，它是企業(yè)在推行績效管理的過程常常會出現(xiàn)的問題，可謂是企業(yè)績效管理的通病，但是由于這些問題往往和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化以及績效管理體系本身的科學(xué)性等息息相關(guān)，解決起來的難度比較大。許多企業(yè)績效管理的結(jié)果不盡如人意，原因也在于此。從筆者為各類企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷來看，這類問題其實(shí)并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點(diǎn)入手：

　　一、完善企業(yè)的績效管理體系。

　　和業(yè)界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以前述四個環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值的這樣一個獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確?？冃Ч芾砟軌?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù);同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。

　　二、建立真正有效的目標(biāo)管理體系。

　　目標(biāo)管理體系是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)所在，績效管理中產(chǎn)生的許多難題，絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善。在這方面，企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個規(guī)范的目標(biāo)管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級如股東大會、董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等在提出目標(biāo)草案、質(zhì)詢目標(biāo)草案、確認(rèn)目標(biāo)過程中的職責(zé)和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范的目標(biāo)管理流程，才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動態(tài)而高效的目標(biāo)體系。目前企業(yè)在目標(biāo)管理中暴露出的最大問題就是對目標(biāo)草案的質(zhì)詢極不充分、對目標(biāo)草案的確認(rèn)很不嚴(yán)肅，這樣經(jīng)常出現(xiàn)“計(jì)劃經(jīng)不起變化”的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱甚至消解了目標(biāo)管理的力量。

　　三、制訂有效的企業(yè)績效管理實(shí)施計(jì)劃。

　　績效管理體系的實(shí)施通常會對整個企業(yè)產(chǎn)生影響，因此必須有計(jì)劃地進(jìn)行。當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還沒有形成規(guī)范的操作流程，這使得企業(yè)很難有條不紊地而只能是“運(yùn)動式”地進(jìn)行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當(dāng)成改善業(yè)績的工具。與此相反，有效的績效管理實(shí)施計(jì)劃通常限于特定的考核期間，它會對企業(yè)內(nèi)部考核資料收集、績效考核、考核結(jié)果確認(rèn)、考核結(jié)果反饋的時間、參與者、職責(zé)、工作結(jié)果的整理、匯總、歸檔等環(huán)節(jié)做出詳細(xì)規(guī)定，從而確?？冃Ч芾砟軌蛴行虻剡M(jìn)行。

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