在強生(Johnson & Johnson)這家極為成功的醫(yī)療企業(yè)，這個問題的答案顯然是“客戶至上”。在過去的數(shù)十年里，強生為客戶提供了優(yōu)質的服務，而該公司的其他利益相關方顯然也從中受益——強生股價的長線表現(xiàn)十分出色，其員工也享受著效力于一家不斷擴張且聲名顯赫的企業(yè)的安全感。

　　但這一模式并不一定適用于其它行業(yè)。例如，超市供應商就出了名的受到客戶(即零售商)的壓榨，它們往往只能賺取較低的利潤。我最近遇到一家供應商的老板，他拒絕向除維特羅斯(Waitrose)之外的任何一家英國雜貨店供應大量商品，因為那些雜貨店的條件十分苛刻。決非巧合的是，維特羅斯是John Lewis Partnership的子公司，后者的員工就是所有者——因此，這里參與討價還價的只有兩方，而不是三方。

　　下面的例子走了另一個極端，一位朋友曾告訴我，他在英國企業(yè)集團漢森信托(Hanson Trust)工作時，該集團至高無上的信條就是“股東至上”。其它所有利益都要服從于資本提供者提出的要求：股價不斷上漲，奉行激進的派息政策。在這一理念的指引下，該集團在過去20年里大舉收購。但最終，該集團股票評級被下調，收購對象也抵制它的收購請求。沒有了并購來推高收益，漢森信托也就失去了存在的理由。該公司后來被分拆。

　　與此同時，英國航空(British Airways)則完全屬于另一類模式。在那里，得益于醉心權力的工會和確定收益(defined benefit)養(yǎng)老金計劃，地位最高的顯然是員工。整個企業(yè)完全成為了一個保持員工養(yǎng)老金計劃償付能力的工具。英航空勤人員夭折的罷工，是一次自我毀滅的嘗試，它為捍衛(wèi)一部分人的利益而犧牲了其它所有人的利益——即便這意味著要毀掉整個企業(yè)。英航員工如此不為作為他們衣食父母的客戶著想，我們知道這一事實是有用處的。毋庸置疑的是，英航破產(chǎn)對廣大乘客來說實際上是一種合理的結果。英航將因此得以剝離歷史遺留債務，并為日后成為一家有競爭力的航空公司進行投資——而不是原地踏步、每況愈下，像一家國有壟斷企業(yè)一樣無法擺脫自己的過去。

　　有人認為，在許多金融服務企業(yè)中——例如蘇格蘭皇家銀行(RBS)和美林(Merrill Lynch)，至少有一部分員工和管理人士得出了相同的結論：整個企業(yè)存在的目的只是為了讓他們變得富有，企業(yè)傳統(tǒng)、股東、客戶乃至社會都可以靠邊兒站。難怪這兩家銀行不得不接受紓困。

　　偉大的企業(yè)領導者可以嫻熟地協(xié)調這些相互競爭的利益。他們判斷價值并調整價格，以便在可承受的利潤水平上提供有吸引力的商品。如此一來，他們就創(chuàng)造了足夠的剩余盈利，可以用于投資和同時回報忠誠的業(yè)主。他們善待員工，激勵他們努力工作并提供優(yōu)質的服務。于是，對這類管理出色的企業(yè)來說，就建立起了一個良性且不斷強化的循環(huán)。

　　理想的模式是上述三方為了共同的利益攜手合作。這種有利、和諧的合作關系很難維持，因為每一方都傾向于期待自己分得的份額越來越大，而在幾乎所有地方，“餅”都越來越小。不過，正如塞繆爾•高德溫(Samuel Goldwyn)所言：“在生活的藝術中，90%的內容都是關于如何與那些極難相處的人搞好關系。”這是一個妥協(xié)與平衡的問題。

　　盡管許多人都對此表示懷疑，但沒有任何一家企業(yè)(除了壟斷企業(yè))在始終惡待客戶的情況下長期生存，這是因為，每家企業(yè)歸根到底都要依賴“回頭生意”。這是一條深刻的真理，它有利于選擇、有利于市場。此外，也沒有任何一家企業(yè)能夠在沒有員工和資金的情況下運轉。歷史學家托馬斯•麥考利(Thomas Macaulay)說得好：“在這個世界上，許多偉大和有益的目標只能通過合作來實現(xiàn)。”

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