江蘇淮安的陸經(jīng)理被一陣急促的電話鈴聲驚醒，來電的是某酒店的經(jīng)理。他說，你送的酒出問題了，要馬上過來。陸經(jīng)理一聽就頭大了，還是去看看吧。到了之后，陸經(jīng)理才明白了事情的原委。原來是客人在消費啤酒時，發(fā)現(xiàn)有酒里有頭發(fā)。客人很氣憤，要求酒店賠償。酒店給客人免了單，才平息了此事。

但酒店要求張經(jīng)理給個說法，賠償10箱酒，不然就扣下陸經(jīng)理的貨款。在協(xié)調(diào)無效的結果下，陸經(jīng)理和廠家業(yè)務經(jīng)理取得了聯(lián)系。滿心指望廠家給個說法，但令陸經(jīng)理失望的是。該業(yè)務經(jīng)理說，我們公司是國內(nèi)知名企業(yè)不會出現(xiàn)質(zhì)量問題，這件事情我們不會負責。

既不想得罪廠家，又不敢得罪酒店，陸經(jīng)理只好息事寧人，通過溝通之后，陸經(jīng)理請來酒店負責人和廠家業(yè)務經(jīng)理，共同達成了協(xié)議，由廠家賠償10箱啤酒，本來事情應該就此解決了，可是廠家業(yè)務員雖然答應了賠償，但該啤酒企業(yè)并沒有給陸經(jīng)理任何文件和指令，而酒店又總在催陸經(jīng)理賠償，陸經(jīng)理再次處在困惑和無奈之中。

類似的情況，在酒行業(yè)當中尤其是啤酒，比較普遍，作為實力和規(guī)模都不大的經(jīng)銷商，在遇到上述問題的時候，該怎么辦？我們以一個現(xiàn)實的例子來引開文章，目的不在于該事情到底如何具體處理，而在于類似的問題的防范和處理，也就是說經(jīng)銷商該如何預防和處理這種情況？

既然談到預防和處理，我們分開從兩個方面進行敘述，一方面是如何預防這種情況，對于廣大中小經(jīng)銷商來說，盡量減少不必要的損失；另一方面是如何處理，事情已經(jīng)發(fā)生了，該如何處理才妥當，才能將損失降低到最小程度。

如何預防類似問題的發(fā)生？

對于酒行業(yè)來講，大都以流水線灌裝產(chǎn)品，難免有失誤，如果企業(yè)在工廠管理上不夠精細，很容易將這種損失帶到市場上，一旦發(fā)生，對企業(yè)、對整個渠道網(wǎng)絡都有一定影響，所以必須慎重，尤其是白酒和啤酒行業(yè)。

但是這個是廠家的問題，我們無法插手，從每年的情況來看，因為產(chǎn)品質(zhì)量問題登報的產(chǎn)品為數(shù)不少，而作為廠家的經(jīng)銷商，一旦產(chǎn)品產(chǎn)生問題，從渠道末端消費者到終端，再到經(jīng)銷商，將受到直接的影響。

所以要做的第一個工作，就是人為設置一些規(guī)范或者程序環(huán)節(jié)來減少這種失誤。

1、 第一道關——合同制約。

酒類產(chǎn)品尤其是戰(zhàn)術性產(chǎn)品市場生命周期一般都比較短促，隨著市場競爭的激烈程度日益增加，廠家會根據(jù)市場發(fā)展情況不斷的調(diào)整產(chǎn)品線，推出新品。從廠家方面來講，大多數(shù)的新品從概念測試到上市很難有系統(tǒng)化、熟練的操作，產(chǎn)品質(zhì)量的風險就難免會增加。

自然，這種風險在沒有明確的鎖定責任方前，隨著新品在渠道的流動，將會由整個渠道鏈分擔，在事實上，作為處于弱勢的經(jīng)銷商在更多時候不得不面臨這個風險，有苦難言。

所以，經(jīng)銷商必須對廠家推出的戰(zhàn)術新品除了在代理合同外另外加簽一個《意外質(zhì)量問題處理辦法》附件，在事件發(fā)生前直接規(guī)范責任。附件部分需要明確的項目如下表：

項目 內(nèi)容簡要 備注

問題類型；

問題需要收集的材料；

問題責任人

問題處理程序；

問題處理時限；

問題處理辦法；

違約處理；

2、 第二道關——業(yè)務代表。

作為連接經(jīng)銷商和終端的第二個環(huán)節(jié)，業(yè)務代表一般情況下要布置終端陳列并定期巡視，所以，在這一個環(huán)節(jié)如果建立一套規(guī)范操作的話也可以減少這類問題的發(fā)生。

——可以規(guī)定業(yè)務代表在出庫交接時進行外第一包裝的檢查程序；

——在終端與駐點代表進行交接的時候進行第二道包裝（如果可以的話）的檢查程序。

具體操作這里就不再敘述。

3、 第三道關——促銷人員。

A類酒店一般都有促銷，傳統(tǒng)的促銷發(fā)揮推銷產(chǎn)品的直接職能，促銷的作用應該得到充分發(fā)揮；我們多加一條規(guī)定，在給客人上酒之前必須增加一個環(huán)節(jié)：對產(chǎn)品進行相應檢查，類似空瓶（多見啤酒）、玻璃雜子、頭發(fā)、蟲子等情況明顯一看就知道，為了使其發(fā)揮真正作用，確定出詳細的操作規(guī)范。把這個規(guī)定落到實處，用相關規(guī)范來督導促銷進行上酒的必須檢查工作；

通過最后一道關卡把握質(zhì)量，確保產(chǎn)品在進入消費環(huán)節(jié)前的質(zhì)量風險最小化。

如何處理因產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生的問題？

業(yè)務代表、促銷等各個環(huán)節(jié)要充分發(fā)揮其作用，避免有問題的產(chǎn)品直面終端，在到消費者之前內(nèi)部解決掉，可是一旦發(fā)生，如上面情況，就必須遵循“反應要快”的原則，對待事件立即介入處理。

第一：經(jīng)銷商以調(diào)查事件為由，為自己爭取時間，同時與此次事件有直接聯(lián)系酒店相關人員進行溝通，爭取看是否可以將事情暫時在此層面內(nèi)壓住，不要向上匯報。在此過程中迅速與廠家溝通，對此事處理問題雙方達成共識，從而讓廠家感覺在問題面前你們是同一陣線，在處理問題時能夠給你最大的支持。盡可能避免與酒店談好處理結果再通知廠家，那樣的話難保廠家不會對你有意見，從而在處理問題的支持力度上克扣你。

第二：拿著廠家的“圣旨”去與酒店進行有把握的談判；酒店是要個說法，也沒有規(guī)定這種情況必須賠償10箱，例如上面；關鍵在于你們協(xié)商的結果；可能是2、3箱；這個時候，只能將損失降低到最小程度，就是最好的結果。如果結果還是不能讓人滿意再請出廠家代表此時廠家代表出現(xiàn)將會對此事有三點好處：1、是向酒店表示他們的要求自己實在沒權決定；2、是給酒店感覺你非常有誠意解決此次發(fā)生的問題；3、是讓酒店感覺他們很受你的重視；如此一來談判將會進入另一個階段。

第三，如果在上述兩步都無法順利實施的情況下對于經(jīng)銷商而言這一步將是經(jīng)銷商需要全力執(zhí)行的工作了；和廠家業(yè)務代表的溝通；產(chǎn)品質(zhì)量有問題已是事實，廠家認為自己質(zhì)量再好，事實勝于雄辯。經(jīng)銷商要向廠家“訴苦”，多方面陳述利弊，讓廠家認識到后果的嚴重，盡量要求廠家來承擔這個損失，如果多方溝通無力，實在不行，經(jīng)銷商攤開說，和廠家各承擔相應比例，比如各自承擔一半。

在這個事情上，一定要清楚一個事實：一旦發(fā)生這種情況，損失是肯定的；只是小或者多的問題，當然最好的結果就是廠家承擔全部損失；

人際關系是潤滑劑

不管是防范也好，還是發(fā)生后如何處理，其中一個關鍵是人際關系的維護。

首先是和酒店關系的維護。尤其是在產(chǎn)品質(zhì)量問題引起的事情處理上，一旦發(fā)生，酒店首先能和消費者盡量溝通，達成一個結果，從一定程度上避免這種負面信息的散播，現(xiàn)在的媒體比較發(fā)達，如果處理不當，很快就可以讓酒店、經(jīng)銷商、企業(yè)三方受到不同程度的影響，這是大家都不愿意看到的。

其次是和廠家業(yè)務代表的關系維護。事情發(fā)生后，廠家業(yè)務代表和廠家溝通的結果肯定比小經(jīng)銷商去溝通的好，如果他肯幫你說話，多方面陳述利害，廠家一定承擔賠償。

所以人際關系的維護，相當于潤滑劑，在關鍵時候總有發(fā)揮作用的一天。

小問題的兩大處理誤區(qū)

問題雖然是一個小問題，但對于大多數(shù)中小經(jīng)銷商來說，因為沒有足夠的網(wǎng)絡或者其它因素制約廠家，談話沒有力度，得不到廠家應有的重視，但是市場還是需要繼續(xù)做，酒店的關系也不能搞雜了，畢竟貨款還在酒店那里，還得繼續(xù)在那里買酒。

但是在問題的處理上，有兩大誤區(qū)，多數(shù)經(jīng)銷商容易犯：

處理誤區(qū)：先和酒店把事情處理完后和廠家溝通。酒店反映問題后，一直催的很急，或者其它原因，經(jīng)銷商一想，就幾箱酒，也沒多少錢，干脆我先從這里一給，回頭再問廠家要，反正事情是真的。

一旦經(jīng)銷商先行賠償酒店，問題解決起來難度就比較大了。

原因：如果經(jīng)銷商還沒有賠償酒店，則屬于廠家產(chǎn)品質(zhì)量問題，如果廠家置之不理，一旦放大到市場，如上述，消費者一旦知道該產(chǎn)品里有頭發(fā)，對其銷量肯定有影響，其反應是廠家難以控制和想象的。另外對廠家的其它經(jīng)銷商的積極性有一定的影響，試想今天是陸經(jīng)理的貨出了問題，指不定那天我的貨也出問題，廠家是否也一樣對我？勢必在心里要打一個問號。從而擴大到整個渠道網(wǎng)絡，牽引多方，可大可小，廠家有所忌諱，不敢不理。

如果經(jīng)銷商已經(jīng)先行賠償酒店了，則問題轉(zhuǎn)化為廠家和經(jīng)銷商之間的雙方問題，對廠家的制約因素就非常小，事情也相對容易控制；因為即使廠家不給經(jīng)銷商賠償，經(jīng)銷商也不可能因此和廠家翻臉，如果廠家一拖再拖，你也拿他沒辦法。

防范誤區(qū)：為了防范質(zhì)量問題，如果沒有促銷可以事先和酒店服務員和經(jīng)理交代清楚。

聽起來好象不錯，感覺應該能起到效果，實際上執(zhí)行起來有難度；酒店服務員憑什么給你檢查產(chǎn)品有無質(zhì)量問題，經(jīng)理也沒有義務替你督導。沒有激勵和利益掛鉤，勢必只是聽起來不錯的想法，無法落實到行動上來。

后話

大多數(shù)廠家都會積極地面對和處理問題的發(fā)生，類似的情況如果屢屢出現(xiàn)，廠家應該反思：生產(chǎn)環(huán)節(jié)的失誤，管理的漏洞等問題，盡量從上游把產(chǎn)品質(zhì)量問題降低到最小，即使終端發(fā)生類似的問題，廠家也應該積極幫助經(jīng)銷商尋找一個長久的持續(xù)解決方法，而不是簡單地賠償幾箱酒，就如案例中一樣。

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