在《基業(yè)長青》一書中被列為"高瞻遠矚"的18家美國公司（標準：所在行業(yè)中第一流的機構(gòu)、廣受企業(yè)人士崇敬、對世界有著不可磨滅的影響、已經(jīng)歷很多代的 ＣＥＯ、已經(jīng)歷很多次產(chǎn)品（或服務）生命周期、1950年以前創(chuàng)立）中，16家公司都是自己培養(yǎng)管理人員，特別是CEO。這些公司包括通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3Ｍ公司等著名公司，在他們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。"高瞻遠矚"公司自行培養(yǎng)的經(jīng)理數(shù)量的遠遠超過對照公司（6倍）。

　　最近正在熱銷的《基業(yè)長青》的姊妹篇《從優(yōu)秀到卓越》一書，在總結(jié)了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后，也得出了同一結(jié)論："從公司之外請來被奉若神明的名人做領導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11 家實現(xiàn)跨越的公司中，有10家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部提拔的。而對照公司向外部求援的次數(shù)是實現(xiàn)跨越公司的6倍還多。"

　　中外企業(yè)的成功經(jīng)驗

　　西方有些著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機制。

　　美國通用電器公司的領導人選拔過程于19世紀早期形成，選拔繼任者已經(jīng)成為通用領導者的一種習慣與責任。杰克?韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他在1991年談到公司繼承人規(guī)劃時說?quot;從現(xiàn)在起，選擇繼承人是我要做的最重要決定，這件事幾乎每天都要花費我相當多的心思。"而韋爾奇的這種做法也不是他自己發(fā)明的，他的前任瓊斯就提前7年（自1974年始）開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任"部門經(jīng)理"，直接接受ＣＥＯ辦公室的領導。隨后的三年里讓每個候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰(zhàn)：言談、論文競賽和評估，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。

　　七八十年代日本企業(yè)的迅速崛起，引起了企業(yè)界與管理界的注意。日本企業(yè)在人力資源配置上，具有封閉性、保守性和排它性的特點，大多采取"有限入口"和內(nèi)部提拔的制度。當企業(yè)有新的工作需要或崗位空缺時，會盡可能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)來彌補，彌補不了的就直接從學校招聘。招聘來的人員進入企業(yè)后，必須從基礎工作崗位干起，通過有計劃、有目的、有組織的培訓與培養(yǎng)，在逐步了解企業(yè)、認可企業(yè)、完善自身、創(chuàng)造效益的基礎上，求得個人職業(yè)的發(fā)展。這種長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，使員工的培訓以及政策的制定都有一個長期的計劃，這有利于提高工人的素質(zhì)。而且勞資關系的全面合作也增強了員工的安全感和歸屬感，提高了員工對企業(yè)的忠誠度。

　　中國一些運營平穩(wěn)、發(fā)展迅速、規(guī)模較大的知名企業(yè)在人才的選拔上，也多以內(nèi)部提拔為主。

　　海爾樹立了"以人為本"的用人理念，形成了人才培訓與生產(chǎn)、科研一體化的高效管理體系，采取多種渠道多種形式聚集、培養(yǎng)、開發(fā)和使用人才，為進一步擴張奠定堅實的基礎。海爾除了從大專院校補充新血液外，主要管理人員是通過內(nèi)部選拔來獲得。大學生不受專業(yè)限制，可以在全廠范圍內(nèi)自由擇崗；員工可以直接與干部競爭上崗；干部可以不受部門限制自由選擇想去的地方。海爾的升遷機制以能否推動企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展作為衡量人力資源工作成效的最終標準。堅持競爭激勵機制，形成了有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的人才選拔環(huán)境。海爾信奉的是"人人是人才"的理念，堅持"賽馬不相馬"的做法，給所有員工公平參賽的機會，每個人都有權(quán)力參加競賽。在具體操作上，海爾實行"公開招聘，競爭上崗"的賽馬規(guī)則，每個月由人力資源開發(fā)中心公布一次招聘崗位、招聘條件、工作目標和招聘程序及動態(tài)激勵情況。符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人員根據(jù)自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。內(nèi)部選拔人才的機制決定了海爾各級管理層絕大多數(shù)是一直跟隨企業(yè)奮斗的"老員工"，其忠誠度不言自明。
聯(lián)想也是一個內(nèi)部選拔人才的很好的例子。在一篇題為《聯(lián)想溫柔拒絕"空降兵"》的文章（刊于2002年10月11日《中國經(jīng)濟時報》商業(yè)周刊）中有這樣一段話能很好地反映聯(lián)想在用人上的理念："當IT的嚴冬來臨時，聯(lián)想的庭院還洋溢著春意；當同行頻頻發(fā)生人事地震時，聯(lián)想的中高層團隊卻安然無恙；當空降兵們背負著醒目的時尚傘包在企業(yè)叢林中綻放時，聯(lián)想的帳下卻是清一色的自己人。"早在90年代初，聯(lián)想董事局主席柳傳志就提出管理的三要素：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。當時柳傳志選中兩位少帥作為他的接班人時，也有很多議論和懷疑，但事實證明，聯(lián)想的人才戰(zhàn)略是正確的、成功的。

　　內(nèi)部提拔面面談

　　大量的事實證明，內(nèi)部選拔是企業(yè)保持長期發(fā)展、從一般到優(yōu)秀、從優(yōu)秀到卓越再保持繼續(xù)卓越的最重要保障條件之一。其優(yōu)點如下：

　　1．內(nèi)部提拔可以保證企業(yè)核心的一貫性。

　　內(nèi)部提拔與外部聘請最大的不同并非是人員素質(zhì)的不同，而是人員的連續(xù)性（不間斷）、核心（理念、價值觀、使命、目標、產(chǎn)品、服務、政策、制度等）的一貫性。只有擁有持續(xù)的干部培養(yǎng)、發(fā)展、繼承規(guī)劃與措施，才能保證企業(yè)這座時鐘能夠繼續(xù)滴答作響、發(fā)揚光大。

　　2．內(nèi)部提拔為優(yōu)秀人才提供了職業(yè)發(fā)展舞臺，能夠留住高素質(zhì)核心人才。

　　統(tǒng)計結(jié)果表明：員工流失，特別是高層次人才的流失，并非薪酬不當所致，其主要原因是企業(yè)不能或不會為他們提供繼續(xù)發(fā)揮特長從而實現(xiàn)人生價值的舞臺。而內(nèi)部提拔能夠很好地為員工提供個人發(fā)展的機會，增加員工對組織的信任感，從而有利于激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的士氣，有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，有利于保留核心人才，最終有利于企業(yè)的績效提高。

　　3．內(nèi)部提拔簡化了招聘程序，節(jié)省了人力資源事務性工作成本。

　　內(nèi)部提拔可以為組織節(jié)約大量的費用，例如廣告費、招聘人員與應聘人員的差旅費、招聘人員的機會成本、被錄用人員的生活安置費、培訓費，減少了因職位空缺而造成的間接損失等。

　　從外部招聘的人員，或許具有新的工作所需要的硬技能，卻大都不會擁有在企業(yè)工作需要的軟知識和軟技能。而內(nèi)部提拔的員工，經(jīng)過幾年的企業(yè)內(nèi)各種部門或崗位的磨練，一般都會具有新崗位所需要的軟知識和軟技能，通過有意識地培養(yǎng)與培訓或?qū)嵺`，大部分也會具備新的工作崗位所要求的硬技能，即使不具備硬技能，組織培訓也比起招聘外人來得快捷、省錢、省力。

　　4．內(nèi)部提拔提高了用人決策的成功率，降低了用人決策的風險。

　　企業(yè)高層花在制定用人決策的時間，比花在其他任何事情上要多得多。沒有任何決策比用人決策的影響更深遠、風險更大，也沒有任何決策像用人決策一樣那么地難以回避。由于對內(nèi)部員工有較為充分的了解，再加上企業(yè)采取一系列科學、嚴格、長時間的選拔、培養(yǎng)、培訓與考核措施，能夠比較客觀深入地考察評價，使得被內(nèi)部提拔的人員更加可靠，從而提高了招聘的質(zhì)量與成功率。

　　5．內(nèi)部提拔提高了員工對企業(yè)的忠誠度。

　　由于企業(yè)采取了內(nèi)部提拔的制度，使員工看到了企業(yè)對員工的忠誠度與責任感，從而也激發(fā)了他們對企業(yè)的忠誠度與責任感（最高境界的忠誠應當是相互的）。對被選拔并任命為企業(yè)各層主管的管理人員，他們也會有長遠打算，在制定管理決策時，更能樹立長遠工作觀念避免短期行為，做出長遠的、有利于實現(xiàn)企業(yè)總體目標的規(guī)劃與行動。

　　當然，內(nèi)部提拔也無可避免地存在一些缺陷：

　　一是人才選擇面相對較窄，特別是對于那些新興的、發(fā)展比較快的企業(yè)，由于工作發(fā)展與新的崗位的不斷出現(xiàn)，只靠內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與培訓，一方面速度跟不上企業(yè)的發(fā)展，另外，人員也沒有那么多，選擇余地相對較小。在這種情況下，可能采取更為靈活的措施更好。例如，用內(nèi)部選拔與外部補充相結(jié)合的方法，內(nèi)部選拔加外部顧問的方法等等。

　　二是不利于吸引外部高層次人才，不利于企業(yè)人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，容易造成企業(yè)內(nèi)部活力不足、長時間形成思維方式與觀點的趨同現(xiàn)象（對中小型企業(yè)而言這種現(xiàn)象更為明顯）。

　　人才選拔三步走

　　1． 先內(nèi)后外

　　即把人才選拔的重點放在內(nèi)部，以內(nèi)部提拔為主，并且不要等到出現(xiàn)空位時才選拔，而應把人才的選拔培養(yǎng)作為一項企業(yè)人事戰(zhàn)略來抓，并作為管理者的一項責任來考核。麥當勞早年的人才選拔政策中有一條就是如果你沒有培養(yǎng)出自己的接班人，那你在其他方面再優(yōu)秀也不能被提拔，直到你培養(yǎng)出合格的接班人為止。臺塑集團董事長王永慶認為，人才就在你身邊，所以求才先從企業(yè)內(nèi)部找。自己企業(yè)內(nèi)部管理工作、制度先行健全起來，是一條最好的求才之道。經(jīng)營者先要能夠知人，知人才可以善任，能善任事情就可以辦好，事情辦好則企業(yè)自然興旺。

　　2．內(nèi)外結(jié)合

　　即在內(nèi)部確實沒有合適的人選時，及早（要有超前意識）從外部補充一些有發(fā)展?jié)摿Φ男迈r血液充實到各層的隊伍中，經(jīng)過幾年培養(yǎng)使他們也變成＂內(nèi)部人員＂。另一層意思還包括在緊急情況下（當然，如果企業(yè)建立了很好的人才選拔與培養(yǎng)機制，這種緊急情況是不會發(fā)生的），如果內(nèi)部實在沒有合適人選擔當大任，可以直接從外部招聘，補充到所需工作崗位上。當然，這不是上策。聯(lián)想董事局主席柳傳志先生說過一句話?quot;絕對不反對引進空降兵，但我反對一引進空降兵就當總裁。"

　　3．競聘上崗

　　指當企業(yè)的任何崗位由于種種原因出現(xiàn)了空位，就要將此信息公示出來，讓企業(yè)內(nèi)部所有人員都看到。鼓勵大家參與競爭。如果參與競爭的人員不多，或參與競爭的人員沒有？

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