績效管理在很多企業(yè)實(shí)施過程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地”、協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情

　　目前人力資源領(lǐng)域普遍存在一種現(xiàn)象是：很多企業(yè)在建立績效管理系統(tǒng)方面可謂不遺余力，比如花高價(jià)聘請專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助其建立或者優(yōu)化內(nèi)部績效管理系統(tǒng)，結(jié)果很多企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到預(yù)期的效果。

　　于是許多管理者提出質(zhì)疑——績效管理真的如宣傳的那樣有效嗎？更有甚者干脆全盤否定和廢除辛辛苦苦建立起來的績效管理體系。

　　因此，績效管理在很多企業(yè)實(shí)施過程中遭遇了“難產(chǎn)”的尷尬局面。如何才能使績效管理體系在企業(yè)順利“著地”，去協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是管理者最頭痛的事情。管理不僅是一門系統(tǒng)的科學(xué)，還是一門過程的藝術(shù)，是計(jì)劃、組織、溝通、激勵(lì)、控制的有機(jī)結(jié)合?？冃Ч芾沓艘⑾鄳?yīng)的系統(tǒng)，還需要在運(yùn)作過程中體現(xiàn)管理的過程。建立績效管理系統(tǒng)，僅僅是“胎兒成形”，而胎兒能否順利降生就要看我們能否將過程的控制有效運(yùn)用到績效管理中，并如何將考核的結(jié)果轉(zhuǎn)化為下一輪績效管理的輸入，以求持續(xù)改進(jìn)。這也是從“績效考核”上升到“績效管理”的過程。

　　而現(xiàn)在很多企業(yè)還停留在“績效考核”階段。一般來講，企業(yè)需要先通過組織戰(zhàn)略確定關(guān)鍵成功因素，也就是以核心競爭力確定戰(zhàn)略地圖，并將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）層層分解，直到落實(shí)到每個(gè)員工身上。然而在接下來的指標(biāo)實(shí)施過程中，往往忽視了過程控制、持續(xù)的溝通和指導(dǎo)，從而讓績效管理流于形式，僅為“達(dá)成指標(biāo)而指標(biāo)”，不僅削弱員工工作的熱情，同時(shí)使員工產(chǎn)生短期利益行為，甚至對企業(yè)產(chǎn)生不滿，于是企業(yè)的績效管理又退回到“績效考核”的狀態(tài)。國內(nèi)的許多企業(yè)績效管理沒有做好，很多時(shí)候就是因?yàn)榭冃Ч芾淼倪^程中只有指標(biāo)，而沒有在實(shí)施過程中進(jìn)行溝通、輔導(dǎo)、跟進(jìn)。

　　中國某電信企業(yè)就存在這樣的現(xiàn)象。集團(tuán)總部制定年初計(jì)劃時(shí)確定集團(tuán)客戶開拓?cái)?shù)量，并將該指標(biāo)層層分解，通過省到市到區(qū)，最后會(huì)落到每個(gè)客戶經(jīng)理頭上。在指標(biāo)實(shí)施的過程中，當(dāng)?shù)厥袌霾拷?jīng)理在月末考核客戶經(jīng)理的指標(biāo)達(dá)成情況，對沒通過考核的客戶經(jīng)理，以績效獎(jiǎng)金（一般績效獎(jiǎng)金占他們工資的40-50%）扣發(fā)作為懲罰，希望通過績效考核來促使指標(biāo)的完成。剛上陣，客戶經(jīng)理們都是激情十足，全力以赴。因?yàn)樗麄儧]有得到上級(jí)的有效支持和輔導(dǎo)跟進(jìn)，很快他們就遇到一些麻煩：這個(gè)客戶的要求很苛刻，這個(gè)客戶跟了很久一直拿不下來……眼看一個(gè)月都過了大半，怎么辦？于是，八仙過海，各顯神通，為了保證拿到全額績效獎(jiǎng)金，有的客戶經(jīng)理通過免費(fèi)贈(zèng)送的形式增加集團(tuán)客戶的數(shù)量，有的通過拉關(guān)系將一些“小型企業(yè)”算進(jìn)去，更有甚者通過企業(yè)ERP系統(tǒng)進(jìn)行造假。最后懂得應(yīng)變的客戶經(jīng)理們完成了自己的指標(biāo)，可是對于集團(tuán)來說，市場真正拓展了多少？再往下推想，到一定時(shí)候，剩下來的客戶經(jīng)理必定都是應(yīng)付指標(biāo)的高手，這樣，績效管理系統(tǒng)由一種先進(jìn)的管理工具變成了累贅！

　　這種現(xiàn)象更是普遍存在國內(nèi)一些大中型企業(yè)里面。直線經(jīng)理們整天忙于日常業(yè)務(wù)、開會(huì)等一些職能型工作，根本無暇顧及下屬的指標(biāo)達(dá)成情況，等到接近績效評估時(shí)，“無情”地冷對結(jié)果。在抱怨績效管理工具不好用的時(shí)候，是否有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或者管理者意識(shí)到如果在實(shí)施績效管理的過程中，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?、溝通、激?lì)、培訓(xùn)或指導(dǎo)，結(jié)果就會(huì)大不一樣！

　　是不是對過程進(jìn)行了有效的管理，績效管理系統(tǒng)就在企業(yè)管理過程中發(fā)揮應(yīng)有的作用呢？當(dāng)然不行！一個(gè)完整的系統(tǒng)，一個(gè)自身不斷優(yōu)化、發(fā)展的系統(tǒng)，必須是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，因此除了輸入、輸出外，還必須有一個(gè)反饋。而反饋環(huán)節(jié)的缺失也是目前績效管理存在另一關(guān)鍵問題——績效管理持續(xù)改進(jìn)功能的旁落。

　　目前，很多企業(yè)往往把績效管理當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立模塊來推動(dòng)，而不是當(dāng)成一個(gè)系統(tǒng)來運(yùn)作，這樣導(dǎo)致了績效管理的另一個(gè)主要作用“企業(yè)績效的持續(xù)改進(jìn)”的功能沒法發(fā)揮。績效考核完和員工獎(jiǎng)金發(fā)放完畢后，今年的績效管理就結(jié)束了？更重要的信息，比如哪部分的員工需要哪方面的培訓(xùn)，那些潛能員工需要發(fā)展，那些員工需要流動(dòng)等信息給忽略了，因此也很難盤活整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)。

　　在咨詢的過程中發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)甚至把人力資源各個(gè)模塊獨(dú)立開來，招聘、培訓(xùn)、績效、薪酬等職能都是分離的，各自為政。培訓(xùn)的做培訓(xùn)，績效的做績效，薪酬的做薪酬，各職能之間沒有進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合。如培訓(xùn)職能，在制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的時(shí)候，往往通過“培訓(xùn)需求調(diào)查”來了解員工的培訓(xùn)需求，很多企業(yè)的做法是發(fā)表格和訪談來收集需求，很少會(huì)考慮結(jié)合員工績效考核來制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃。成功企業(yè)的做法是通過績效考核反饋的結(jié)果，結(jié)合員工在執(zhí)行過程中反映的不足，與崗位對員工要求的差距（GAP）來制定員工的培訓(xùn)計(jì)劃。人力資源“培訓(xùn)、評價(jià)、使用、待遇、發(fā)展”一體化機(jī)制沒有建立起來，各個(gè)職能沒有建立必然性的聯(lián)系，這必然導(dǎo)致績效管理沒有實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的目的。

　　人力資源一體化機(jī)制的建立在績效管理中是很關(guān)鍵的一步，但是它的作用有效發(fā)揮離不開所有部門的積極參與。對于管理者（不管是高層管理者，中層管理者還是項(xiàng)目經(jīng)理）而言，要想有效地管理人員，需要考慮結(jié)合人力資源的各個(gè)模塊去保證管理的績效。這是一個(gè)很考驗(yàn)部門管理者，尤其是人力資源管理者能力的過程。

　　下面就舉兩個(gè)例子，看一下績效管理在企業(yè)或項(xiàng)目管理中的具體實(shí)施。

　　一些外資企業(yè)在實(shí)施績效管理體系中取得了不錯(cuò)的效果，過程的管理和績效的持續(xù)改進(jìn)兩個(gè)方面在這些企業(yè)中得到了很好的體現(xiàn)，有效的支撐了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施與達(dá)成。比如西門子在全球推行的PMP（全球績效管理項(xiàng)目）項(xiàng)目。在實(shí)施過程中，他們以績效管理為契機(jī)，將培訓(xùn)，發(fā)展，晉升和薪酬管理結(jié)合起來，形成一個(gè)人力資源系統(tǒng)的項(xiàng)目進(jìn)行推廣。

　　西門子在中國推廣PMP過程中，除了注重績效指標(biāo)的制定外，更加關(guān)注績效跟蹤（Monitoring）、績效的溝通(Roundtable)，績效反饋(Feedback)和績效行動(dòng)(Actions)?？冃Ц櫡矫?，員工的直線經(jīng)理會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)跟蹤員工目標(biāo)實(shí)施的情況，即時(shí)地給予員工相應(yīng)的指導(dǎo)和幫助，與員工一起調(diào)整工作計(jì)劃以幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)。這個(gè)過程中，經(jīng)理扮演的是一個(gè)“教練”的角色，輔導(dǎo)、支持、激勵(lì)員工。績效溝通方面，通過圓桌會(huì)議，直線經(jīng)理與員工一起就績效的結(jié)果進(jìn)行坦城的溝通，明確指出員工優(yōu)點(diǎn)和潛能，激勵(lì)員工繼續(xù)發(fā)揮自己的優(yōu)勢，同時(shí)指出有待改善的地方，給出中肯的改進(jìn)意見；績效反饋方面，將對績效的結(jié)果引入到培訓(xùn)、薪酬、潛能發(fā)展、晉升等通道上；績效行動(dòng)方面，根據(jù)溝通的結(jié)果，實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)，晉升、流動(dòng)、人力規(guī)劃等職能，從而形成績效管理的閉環(huán)?？冃c培訓(xùn)，績效與發(fā)展，績效與激勵(lì)，績效與新目標(biāo)，績效與改進(jìn)等有機(jī)結(jié)合，有效的促進(jìn)了人力資源的最大開發(fā)。

　　績效管理不僅僅局限于一個(gè)大的企業(yè)，在一個(gè)項(xiàng)目管理中照樣可以發(fā)揮它應(yīng)有的功效。在給一個(gè)企業(yè)進(jìn)行渠道咨詢的過程中，為了有效地管理渠道經(jīng)理，我們當(dāng)時(shí)設(shè)定了一個(gè)管理制度，

　　為了有效地激勵(lì)渠道經(jīng)理，必須對他們的工作進(jìn)行績效考核，但考核只是一個(gè)手段，激勵(lì)其更大地發(fā)揮能動(dòng)性來管理渠道才是根本目的。因而績效考核（實(shí)施機(jī)制）的跟進(jìn)十分重要，通過交流機(jī)制與發(fā)展機(jī)制來促進(jìn)工作目標(biāo)（GS）的有效實(shí)施，形成內(nèi)在精神激勵(lì)機(jī)制；通過獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制形成物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制，通過流動(dòng)機(jī)制形成渠道管理者的約束機(jī)制。一位優(yōu)秀的管理者首先是一名優(yōu)秀的人力資源管理者，要想領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)順利完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，有效的績效管理十分重要。

　　由此可見，小至一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，大到一個(gè)跨國集團(tuán)，績效管理都是一個(gè)很好的管理工具。如果把績效管理當(dāng)作一個(gè)目標(biāo)設(shè)定或結(jié)果評估的過程，那還停留在績效考核的階段。要避免績效管理在企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)“難產(chǎn)”的現(xiàn)象，首先是觀念的轉(zhuǎn)變，必須意識(shí)到它是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)；其次是加強(qiáng)過程的管理，將問題扼殺在搖籃中；最后是保證結(jié)果的反饋，實(shí)現(xiàn)整個(gè)體系的持續(xù)改善！

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