以中國為家
--摩托羅拉的本地化戰(zhàn)略
摩托羅拉，一個中國家喻戶曉的名字。1992年6月，摩托羅拉落戶天津經濟技術開發(fā)區(qū)，此后，它以驚人的速度向全國發(fā)展。據稱，目前中國老百姓使用的尋呼機中，每10個就有8個是摩托羅拉產品，手機每3個就有一個是摩托羅拉生產的。到1998年底，摩托羅拉在中國的投資總額已達到12億美元，是美國在華投資最多的企業(yè)，也是電子工業(yè)領域在華投資最多的外資企業(yè)。最近該公司又決定，在2000年前，將投資增加到25億美元。
戰(zhàn)略轉移
摩托羅拉的前身是誕生于本世紀20年代的“高爾文制造公司”，該公司最初生產汽車用收音機和電池代用器。二戰(zhàn)期間接受政府訂貨，生產無線電話機和FM 便攜式無線電話收發(fā)機。1947年，公司更名為摩托羅拉公司，其通訊產品擴展到民用領域。
60年代，摩托羅拉產品開始大規(guī)模進入國際市場，并且在一些主要國家和地區(qū)建立起自己的生產基地。六七十年代，摩托羅拉的出口市場主要面向歐亞地區(qū)，生產基地主要建在亞洲特別是東南亞一帶。1984年，摩托羅拉高層人士分析了亞太地區(qū)的形勢，作出了一個具有戰(zhàn)略性意義的決定，這就是進入中國市場。
摩托羅拉公司總裁羅伯特•高爾文于1986年秋訪問了中國，他驚異地發(fā)現，中國到處都在蓬勃發(fā)展，而相比之下，通訊設備卻是那樣的落后。驚異過后，他有些喜不自禁，摩托羅拉施展拳腳的機會來了！次年，摩托羅拉在中國設立了代表處，接下來成立了摩托羅拉中國委員會。摩托羅拉將在中國的戰(zhàn)略目標定義為：“整體投入，全公司參與；投資建立一個世界級的企業(yè)，使之在世界范圍具有競爭力。”就這樣，一期投資1．2億美元的摩托羅拉（中國）電子有限公司在天津破土動工，這是一家獨資的生產型企業(yè)，主要生產尋呼機、手機、半導體器件以及汽車電子配件等，以后又連續(xù)兩次追加投資，使總投資達到了10億美元。1996年，摩托羅拉在北京設立了一個投資性公司--摩托羅拉（中國）投資有限公司。與此同時，摩托羅拉與中國的其他合資合作項目也相繼上馬，到目前為止，摩托羅拉在中國已經建立了7家合資企業(yè)。（見表8）
摩托羅拉在華投資得以成功，最重要的原因，就在于它實行了一套扎根中國的本地化戰(zhàn)略（localization）。據摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁賴炳榮先生透露，摩托羅拉針對中國國情，制定了在中國發(fā)展的“四大業(yè)務方針”，這就是：繼續(xù)擴大投資和加速技術轉讓；人才本地化；產品國產化；加快合資合作步伐。賴炳榮先生認為，四大業(yè)務方針的核心思想，是“以中國為家”，這實際上體現的正是摩托羅拉在中國的本地化戰(zhàn)略。
表8 摩托羅拉在中國投資的企業(yè)

企業(yè)名稱 成立時間 地點 產品（服務）
摩托羅拉（中國）電子有限公司 1992 天津 通訊產品及零部件
摩托羅拉（中國）投資有限公司 1995 北京 投資服務
樂山-菲尼克斯半導體有限公司 1995 樂山 半導體器件
上海摩托羅拉尋呼產品有限公司 1995 上海 高速率ＦLEX尋呼產品
杭州摩托羅拉移動電話用戶機有限公司 1996 杭州 CDＭA移動電話機
杭州摩托羅拉移動電話系統(tǒng)有限公司 1996 杭州 CDMA系統(tǒng)設備
上海摩托羅拉汽車電子有限公司 1996 上海 汽車電子控制裝置
北京華民智能卡制造有限公司 1997 北京 智能卡
北京華民智能卡系統(tǒng)制造有限公司 1997 北京 智能卡系統(tǒng)
資料來源：摩托羅拉公司
技術本地化
摩托羅拉在華投資的一個重要特點是，在投資的同時，引進公司一流的技術。眾所周知，摩托羅拉是世界移動通訊的領先者，無論是模擬式還是數字式，也無論是在GSM（全球移動通訊系統(tǒng)）還是在ＣＤＭA（碼分多址）領域，都處于世界領先水平。摩托羅拉本著“有多高的技術水平，就在中國生產什么樣的產品”的精神，在投資的同時，積極向中國轉讓技術。
1995年，摩托羅拉在上海建立尋呼機有限公司，引進了最新的FLEＸ高速尋呼機。ＦLEＸ是摩托羅拉公司最新研制開發(fā)出來的技術，與傳統(tǒng)制式尋呼機相比，用戶容量增加5倍，抗干擾能力增加10倍，電池壽命增加5倍。據稱，FLEX用戶可以體驗前所未有的高速尋呼服務，并且大大減少信號誤差，接受信息的可靠性大大改善。我國郵電部經過3年時間的技術跟蹤，已正式確定ＦLEX為中國高速尋呼標準。
杭州摩托羅拉移動電話系統(tǒng)有限公司在引進ＣＤＭＡ系統(tǒng)產品技術的同時，引進了世界一流的系統(tǒng)檢測技術、單音頻線性功率放大器裝配技術和數字電路板技術。在技術轉讓初期，摩托羅拉公司為合資企業(yè)舉辦講習班，并派出9名工程師到美國培訓3個月，使合資企業(yè)員工能夠順利掌握新的機器設備和工藝。
摩托羅拉不僅將這些先進技術帶到中國，還利用自身的能力，為中國用戶設計和制造了顧問型漢字顯示尋呼機、中文精英型手機（168Ｃ）、中文數字移動電話（GSＭ8200C）、掌中寶（ＳTAR TAＣ328）和GC87Ｃ等先進的移動通訊產品，使摩托羅拉在中國生產的產品達到了國際先進水平。
在轉讓技術的同時，摩托羅拉公司注重與中方合作開發(fā)技術，做到技術開發(fā)本地化。到目前為止，摩托羅拉公司在中國開展的技術合作項目有：
□與清華大學合作，建立“摩托羅拉北京亞洲制造研究中心”。該中心是摩托羅拉在美國本土以外的第一個生產技術研究實驗室；
□與中國科學院下屬的國家智能計算研究中心合作，建立“高級計算機及通訊技術合作實驗室”，主要從事高級計算機技術的研究開發(fā)；
□與西安大唐電信公司合作，研究開發(fā)ＣDMA系統(tǒng)和SP30交換系統(tǒng)；
□與聯想集團合作，建立“聯想-摩托羅拉研究中心”，從事個人計算機研究。
技術開發(fā)本地化，可以把雙方的科研力量結合起來，做到優(yōu)勢互補，一方面可以使中國同行接觸世界最前沿的信息技術，保證在中國開發(fā)研制出一流的技術和產品，帶動中國通訊技術的發(fā)展，另一方面可以使研制出的技術和產品適合中國市場的需要，促使摩托羅拉產品在更大程度上為中國老百姓所接受。
品牌本地化
摩托羅拉產品在中國家喻戶曉的一個重要原因，是公司堅持推行品牌本地化。據摩托羅拉（中國）電子有限公司市場總監(jiān)王漢華介紹，摩托羅拉在中國的品牌道路經歷了四個階段。
第一階段從1988年到1993年，是打基礎的階段。公司利用媒體做廣告，擴大知名度，努力與政府搞好關系，了解市場需求。本著“在任何地方都要推出高質量產品”的全球戰(zhàn)略，開發(fā)適合中國市場特點的產品，如中文尋呼機、手機等。
第二階段從1993年到1994年，是對產品和市場進行細分的階段。摩托羅拉發(fā)現，僅有一流的產品還不夠，消費者的需求是不一樣的，如堅固、耐用并不適合青年人，他們看重的是美觀、適用、有個性。所以摩托羅拉在這一階段主要是根據不同層次消費者的需要，開發(fā)不同的產品。
第三階段從1995年到1997年，是按照不同的地域對市場進行劃分的階段。摩托羅拉按地域將中國市場分為兩類，一類是經濟發(fā)展較快的大城市，這些城市的居民需求共性較多。另一類是一些經濟發(fā)展較慢的中小城市，這些地區(qū)往往有特殊的需求。根據這些特點，摩托羅拉開發(fā)出了不同的產
第四階段從1998年開始，是強調品牌的基本要素階段。經過十幾年的發(fā)展，摩托羅拉的產品種類越來越多，從尋呼機、手機到對講機，每一種產品都會給消費者不同的感覺和印象。摩托羅拉的管理層感到，應當為消費者建立一個統(tǒng)一的品牌形象，使人們看到摩托羅拉產品就會想到一個核心的內容。于是，從1998年開始，摩托羅拉開展了將不同商業(yè)領域里多類產品統(tǒng)一起來的品牌廣告活動，打出了“摩托羅拉飛躍無限”的口號。
經過上述四個階段的發(fā)展，摩托羅拉產品覆蓋了全國大部分市場，摩托羅拉品牌為越來越多的中國老百姓所認同。
采購本地化
摩托羅拉中國本地化戰(zhàn)略的另一個方面，是推進零部件當地化，提高產品當地化程度，其方法是，發(fā)展本地供應商，為其獨資或合資企業(yè)產品提供零配件。
在摩托羅拉看來，供應商是公司的生命線。對待供應商，一方面要嚴格把關，要求它們提供符合質量標準的零配件，另一方面，要為它們排憂解難，使雙方建立起一種相濡以沫的關系。摩托羅拉幫助供應商制定設備升級計劃，改進生產工藝和管理，建立質量控制系統(tǒng)。為供應商提供技術幫助或協(xié)助供應商得到資金，進行技術改造。
天津3522工廠是摩托羅拉在中國選中的第一家當地供應商，生產摩托羅拉尋呼機的鍍金鏈。摩托羅拉與該廠緊密合作，幫助其解決生產、管理和技術問題，同時幫助該廠獲得了3160萬美元的貸款，該廠用這筆資金建立了一個擁有e-coating技術的現代化的自動電鍍生產線。這些改進使工廠鍍金鏈每月的產量增加到30多萬條。公司還為那些重要的供應商提供技術、管理和銷售方面的培訓，1997年公司為118家本地供應商提供了5600小時的培訓。通過這些手段，摩托羅拉在中國建立起了一支穩(wěn)定可靠的供應商隊伍。
為提高供應商的技術水平和供應能力，摩托羅拉設法促進當地供應商與國外一流廠家合作或合資，一方面幫助國外供應商了解中國投資環(huán)境，了解潛在的中國伙伴，另一方面，協(xié)助國內重要供應商招商引資，尋找合適的外國合作伙伴。在摩托羅拉的幫助下，美國耐普羅公司與天津電子塑料制品廠進行合資，建立了亞光-耐普羅精密注塑（天津）有限公司，這家企業(yè)成為摩托羅拉公司蜂窩電話塑料機殼專門供應商。
據統(tǒng)計，1996年，共有130多家直接配件或材料供應商為摩托羅拉公司提供了2．6億美元的產品，600多家間接供應商提供了2．13億美元的產品。1997年，摩托羅拉公司在中國直接采購的配件和材料總值達到5億美元，1998年達到7．5億美元。有關部門估算，1997年，摩托羅拉公司在華直接采購間接提供了約13萬個就業(yè)崗位。
采購本地化，使摩托羅拉在華產品的國產化程度大為提高。據統(tǒng)計，摩托羅拉公司通訊產品的國產化比例1995年為35％，1996年提高到50％，1997年提高到55％，2000年將達到65％。
實踐證明，產品本地化程度越高，越可能降低生產成本。同時，配件本地化可以縮短摩托羅拉在當地生產的周期，提高生產效率。這是摩托羅拉公司在中國內地具有競爭優(yōu)勢的關鍵所在。
與此同時，配件本地化對中國企業(yè)也帶來了積極影響。為摩托羅拉公司的產品提供配件或原料，促使中國企業(yè)按照國際標準組織生產和經營。與摩托羅拉公司合作，有利于中國企業(yè)技術改造，有利于中國企業(yè)改進管理水平，有利于中國企業(yè)進入國際市場，參與國際競爭和國際合作。
人才開發(fā)本地化
摩托羅拉始終認為，公司在電子通訊領域擁有世界一流的技術，是因為他們擁有世界一流的技術人才。摩托羅拉（中國）電子有限公司總裁賴炳榮先生引用中國的一句古話說：“得人才者得天下。培養(yǎng)人才是適應時代的需要，是摩托羅拉最重要的戰(zhàn)略步驟。”
高素質的員工是企業(yè)的靈魂，成功的關鍵。摩托羅拉看到了這一企業(yè)的深層次因素，將培訓員工、最大限度地發(fā)揮個人的創(chuàng)造力置于本地化戰(zhàn)略的首位。公司規(guī)定，每個員工每年必須接受不少于5天的培訓，公司每年用于培訓的經費相當于工資總額的3％。1982年，摩托羅拉公司在美國設立了摩托羅拉大學，并在南美、歐洲、亞洲和北美設立了大學分部，亞洲地區(qū)的新加坡、香港、臺灣等地都設有該大學的分支機構。1993年，摩托羅拉投資百萬美元，在中國設立了摩托羅拉大學培訓基地，每年為其員工和中方合作伙伴（供應商、分銷商、客戶以及中國政府官員）提供1萬人天的培訓。
1996年6月，摩托羅拉在天津生產基地設立了一個培訓中心。該中心有9個教室，2個計算機實驗室，1個語音室，6個研討室，1個圖書館，還有一個可編程的自動化讀寫實驗室。天津培訓中心對生產基地的員工進行3種類型的培訓：一是針對一線操作工的基礎培訓；二是針對技術人員的技術培訓；三是針對管理人員的管理培訓。1997年，天津生產基地的員工平均接受培訓76小時，遠遠超過總公司的規(guī)定。
為了盡快實現管理人員本地化，為公司培養(yǎng)一批具有高素質的管理人才，公司在1994年推出了一個中層管理人員“強訓計劃”。該計劃一期10個月，包括兩個月的出國實習。該計劃強度很大，學員要在10個月內學完公司指定的十幾門課程，如“用戶完全滿意”、“市場研究”、“縮短項目周期”等。1997年，有45名中方雇員參加了該培訓計劃，為此公司共投入資金近500萬美元。聯合國貿發(fā)會議跨國公司與投資司曾對摩托羅拉在中國實施的培訓體制和人才戰(zhàn)略給予肯定。
目前，摩托羅拉中國公司中，68％的中層管理人員是由中國員工擔任的，隨著培訓計劃的開展，中高層管理人員中中國員工所占的比例將進一步增大。公司一直堅信，最優(yōu)秀的人才應來自那些最精干的、早已融入了摩托羅拉企業(yè)文化的本土員工。
做社會好公民
摩托羅拉進入中國后，就提出要“以中國為家”、“做社會好公民”、做一個“中國公司”。在融人中國社會的努力中，摩托羅拉提出“三心”，即愛心、誠心和耐心。愛心意味著不僅分享成功，而且更要分享困難；誠心意味著相互信任；耐心意味著對未來的信念。在此基礎上，摩托羅拉還提出了“雙贏”觀點，即合作雙方能夠通過互惠互利的合作實現各自的戰(zhàn)略目標。賴炳榮先生認為：“無論是在與中國政府部門還是與供應商的合作過程中，摩托羅拉的投資、先進的技術以及管理經驗都促進了合作伙伴的事業(yè)進步，同時也使自己在中國的業(yè)務發(fā)展取得了成功。”
摩托羅拉看到，中國國有企業(yè)目前正面臨困難，但同時也蘊藏著商業(yè)機會。本著互利合作的原則，摩托羅拉積極開展與國有企業(yè)的合作。1997年，摩托羅拉與國家計委簽訂備忘錄，合作建立一個企業(yè)現代化中心，該中心的任務是對國有企業(yè)的生產效率及質量管理工作提供幫助。目前該中心已經培訓了256名國有企業(yè)管理干部。摩托羅拉還準備參與為國有企業(yè)提供低息貸款和組織融資。摩托羅拉把采購的重點放在國有企業(yè)上，并幫助這些企業(yè)改進技術和管理水平。
從1994年起，摩托羅拉就參與支持“希望工程”，制定了系統(tǒng)全面的持續(xù)資助計劃。摩托羅拉不僅追求援建小學的數量，而且注重學校的質量，力爭將援建學校辦成全國的楷模。迄今為止，摩托羅拉已經為“希望工程”捐資1，200萬人民幣，建立了24所希望小學。摩托羅拉提出，對落后地區(qū)不光要“輸血”，還要幫助它們培養(yǎng)“造血”功能。本著這一思想，摩托羅拉積極幫助受援學校發(fā)展校園經濟，這樣不僅使學校能夠獲得一定的收入，而且有助于學生了解現代科技知識，樹立科技致富的思想，開拓學生視野。
點評
本地化是跨國公司發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要組成部分，近年來隨著國際經濟競爭的加劇，這一趨勢愈發(fā)明顯。一般說來，跨國公司追求本地化，最明顯的好處有兩點，一是可以降低成本。在東道國投資進行技術開發(fā)，可以利用當地的廉價設備和人力資源；雇傭當地員工，工資成本要大大低于從本國派遣管理人員；從當地采購原材料，可以節(jié)省運輸和關稅等方面的費用。據日本學者安室憲一的調查，日本海外企業(yè)經營狀況惡化的一個重要原因是海外派遣人員過多，工資成本過高。而據中國學者調查，跨國公司派遣一個管理人員到中國，年費用高達30-50萬美元，而聘請一個同級別的當地人，費用只有前者的十分之一。二是可以跨越文化障礙。應當看到，跨國公司在東道國遇到的不僅僅是一個語言問題，更有社會文化方面的溝通理解問題。雇傭當地員工，特別是中高級管理人員，有助于跨國公司解決諸如法律、外部關系、內部管理等方面的問題。
可以說，到中國投資的跨國公司無一不在尋求本地化，在這場角逐中，摩托羅拉無疑是勝利者。這首先得益于摩托羅拉對這一問題的重視。摩托羅拉在它的對外宣傳材料中這樣寫道：“在我們從一個純粹的外國公司向中國本地化轉變的過程中，我們親身經歷了一個文明古國的新生。驀然回首，那是一個多么令人驚嘆的奇跡！在同中國人民榮辱與共的創(chuàng)造之中，我們也成為了這奇跡的一部分。我們的成功或許可以歸納為三點：與一個偉大的國家結盟；全身心投入到她的偉大變革之中；以自己的愛心和耐心去同時分享她的機遇和困難。這一切遠遠超越了單純的資金和技術的投入，因為我們必須肩負更高的使命，既要把當代世界的潮流帶給中國，又要把中國的變革推向世界。”我們從中不難看出，摩托羅拉公司為實現在中國的本地化戰(zhàn)略，可謂傾注了全部心血。
跨國公司在中國的本地化戰(zhàn)略，至少可以給我們的企業(yè)以兩點啟示，第一，利用跨國公司的本地化措施，加強與跨國公司的合作?？鐕镜募夹g本地化對企業(yè)是一個良機，通過合作研究與開發(fā)，可以掌握跨國公司的先進技術，增強自我開發(fā)的能力；通過學習、吸收、消化國外的先進技術，可以實現國有企業(yè)的技術改造和產品升級換代?？鐕镜娜藛T當地化為學習跨國公司的管理經驗，加強人才交流與合作提供了機會。采購當地化為企業(yè)開辟了又一個市場。第二，中國企業(yè)跨國經營盡管已經邁開步伐，但遇到的困難也不少。有些企業(yè)出于加強管理等方面的考慮，給海外企業(yè)配備大批管理人員甚至后勤人員。但沒過多久，就發(fā)現企業(yè)難以支付越來越高的管理費用，只好被迫收縮，有些派出人員借機滯留不歸現象難以避免。在這方面，應當學習跨國公司的經驗，積極實行本地化，這是解決成本過高、跨越文化障礙的有效辦法。
只要還沒有失敗就堅持下去的想法是錯誤的，在當今經濟社會中，知道要失敗就要趕快改變戰(zhàn)略，否則早晚會完蛋。
--百事可樂公司前總裁
韋恩•卡拉維

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