一、成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的熱潮

　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的逐步成熟和全球化競爭的日益加劇，大量中國成長型企業(yè)普遍面臨著決定其生死存亡的轉(zhuǎn)型變革——二次創(chuàng)業(yè)?？v然，上個世紀(jì)末中國企業(yè)界也曾發(fā)出過成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型的呼聲，但那些企業(yè)轉(zhuǎn)型的契機是：狼來了！而那次短暫的呼聲卻被隨之而來的21世紀(jì)初的經(jīng)濟(jì)高速增長給吞噬了，中國企業(yè)界并未承受“狼來了”的打擊，也即沒能掀起真正的轉(zhuǎn)型熱潮。

　　08年世界性的金融危機讓全球經(jīng)濟(jì)顫抖了很長時間，而中國經(jīng)濟(jì)也不例外，同樣面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這場金融風(fēng)暴中，給中國企業(yè)，尤其是給中國成長型企業(yè)帶來了巨大的壓力，隨即企業(yè)轉(zhuǎn)型之聲風(fēng)起云涌。這些不是“狼來了”的競爭壓力，而是“金融危機”導(dǎo)致大量企業(yè)倒閉的現(xiàn)實沖擊。從經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的浙江、廣東，到迅速崛起的江蘇、山東，再到發(fā)展勢頭良好的河南、河北，甚至中國重工業(yè)基地的東北，都能看到政府和企業(yè)共同推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的迅猛勢頭。從MBA教育的清華北大，到培訓(xùn)和咨詢的智囊機構(gòu)，再到諸多經(jīng)濟(jì)研究機構(gòu)，甚至多家媒體的經(jīng)濟(jì)欄目，都能聽到無處不在的二次創(chuàng)業(yè)熱議話題。特別是看到那些帶有家族性質(zhì)的企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，譬如方太集團(tuán)、慧聰集團(tuán)等，人們更是對轉(zhuǎn)型趨之若鶩，對未來發(fā)展信心十足。

　　目前企業(yè)對轉(zhuǎn)型的熱衷，表面上，好像真正堅定不移地推動了中國企業(yè)鳳凰涅~"、重塑自我的行動了。其實，很多處在水深火熱中的成長型企業(yè)還不知道什么才是真正的轉(zhuǎn)型以及怎樣有效去實施轉(zhuǎn)型？

　　二、企業(yè)轉(zhuǎn)型的焦點、熱點和難點

　　“不改變企業(yè)是等死，改變企業(yè)是找死”，這是企業(yè)界已經(jīng)流行多年的變革名言。面對目前的企業(yè)轉(zhuǎn)型熱潮，大量成長型企業(yè)確實該采取行動了。于是，企業(yè)對外或參加政府組織的經(jīng)濟(jì)研討，或參加大學(xué)舉辦的總裁教育，或參加培訓(xùn)專家的培訓(xùn)課程，目的是想通過學(xué)習(xí)而掌握企業(yè)變革知識和轉(zhuǎn)型理論。與此同時，企業(yè)對內(nèi)或引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，或成立時髦的人力資源部門，或采取與咨詢機構(gòu)合作，目的是想通過行動而成功推動企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革。

　　而最終效果怎樣？幾乎所有的企業(yè)在學(xué)習(xí)和探索中發(fā)現(xiàn)：企業(yè)轉(zhuǎn)型并不是那么容易成功的。企業(yè)參加了大量的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)和研討，采取了引進(jìn)人才、成立部門和引進(jìn)外腦，探索了種種思路，嘗試了諸多方法，問題卻仍然沒有從根本上得到解決。于是，有些企業(yè)做出了新的奇怪可笑的嘗試，熱衷于風(fēng)水和八卦學(xué)習(xí)，甚至部分已經(jīng)企業(yè)失去了耐心，竟然采取了核心團(tuán)隊“大換血”的危險的貿(mào)然舉動。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型，究竟路在何方？幾乎所有處在轉(zhuǎn)型期的企業(yè)都在困惑。筆者在常年觀察和研究企業(yè)轉(zhuǎn)型時，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型中存在著焦點、熱點和難點的普遍規(guī)律性問題。企業(yè)在轉(zhuǎn)型方面做了那么多的大量嘗試，然而效果卻不盡如人意，其主要原因在于：焦點沒抓住，熱點趕流行，難點被忽視。

　　首先是焦點問題——聚焦成長瓶頸。企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型時效果不佳的首要原因就在于目的不清晰。企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型變革時，沒有明確變革的根本目的是什么？成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型（二次創(chuàng)業(yè)）的目的必須聚焦成長瓶頸，即通過轉(zhuǎn)型突破規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展的障礙。

　　其次是熱點問題——熱衷績效管理。企業(yè)在推動轉(zhuǎn)型過程中，比較熱衷于現(xiàn)代管理表面的績效考核，之所以其結(jié)果是為考核而考核，最終，企業(yè)卻普遍給出了“效果不明顯”的結(jié)論。企業(yè)的績效管理要想支持轉(zhuǎn)型來突破發(fā)展瓶頸，必須重視整體的績效管理體系，其目的就是要通過績效管理形成自我改善機制和實現(xiàn)內(nèi)部人力資源的市場化。

　　最后是難點問題——困于人才梯隊。成長型企業(yè)轉(zhuǎn)型中的難題往往是人才問題，“沒有協(xié)助轉(zhuǎn)型的人才”可能是成長型企業(yè)所面臨的最大難題。所謂的“創(chuàng)業(yè)元老提不起，外來人才靠不住，梯隊人才跟不上”是成長型企業(yè)較為普遍的人才滯后現(xiàn)象。面對人才稀缺和滯后的問題，大部分企業(yè)都做出極大的努力，采取了一系列短期的培養(yǎng)和外聘措施，結(jié)果卻極為令人失望。人才梯隊建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程，切忌短期行為，必須通過營造良好的機制和環(huán)境，進(jìn)行有計劃、有步驟、長期的以及內(nèi)外結(jié)合的人才選拔和培養(yǎng)，才能逐步達(dá)到，甚至超出期望的效果。

　　三、企業(yè)轉(zhuǎn)型必須從人力資源管理開始

　　“企業(yè)轉(zhuǎn)型從人力資源管理開始”，這似乎是一個不用再重復(fù)討論的觀點和課題。因為大多數(shù)企業(yè)看過都會說：“我們正在做，或者我們已經(jīng)都做過了，還有必要談嗎？”

　　問題就在這里——我們都在做，但都憑感覺在做！有一句說得很明白“我們感覺到的不一定能夠理解，但我們能夠深刻理解的，我們才能更好地感覺”。我們都在做或都已經(jīng)做過了，但由于我們不能深刻理解，所以我們沒有做好，對此也就沒有“更好地感覺了”?，F(xiàn)在國內(nèi)大部分企業(yè)對人力資源管理的由熱到冷就是最好的證明。

　　如果想讓企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，就必須重新重視人力資源管理，正式認(rèn)識人力資源管理的價值，因為這是一個企業(yè)通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)自我蛻變的必經(jīng)這路。企業(yè)轉(zhuǎn)型離不開人力資源管理，但更離不開我們對人力資源管理三個方面的深刻理解。

　　一是重新審視人力資源管理的效益和市場觀念。首先，一旦提起“效益觀念”，企業(yè)就會立即想到營銷和生產(chǎn)的貢獻(xiàn)。營銷和生產(chǎn)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對企業(yè)創(chuàng)造的是短期的、小規(guī)模的以及不可持續(xù)的，但卻是直接的效益。而人力資源管理卻能為企業(yè)創(chuàng)造長期的、大規(guī)模的以及可持續(xù)的，但卻是間接的效益。作為立志要轉(zhuǎn)型為規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化企業(yè)，我們必須站在企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展角度，來重新審視人力資源管理對企業(yè)的貢獻(xiàn)。其次是市場觀念，人力資源管理背后是企業(yè)內(nèi)部市場化，這對所有員工來說，公司應(yīng)該是個特殊的“家”，是一個以市場為導(dǎo)向的“家”。這個內(nèi)部市場化是解決企業(yè)規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展問題的核心轉(zhuǎn)型要素，因為企業(yè)這個市場導(dǎo)向的“家”就是內(nèi)部崗位的競爭化配置，這是企業(yè)這個生命體（與生物一樣）通過轉(zhuǎn)型實現(xiàn)進(jìn)化的唯一必經(jīng)途徑。

　　二是堅決樹立人力資源管理的權(quán)威地位。企業(yè)必須把人力資源管理納入高級領(lǐng)導(dǎo)層面，才能充分體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)組織系統(tǒng)化的“三權(quán)分立”管理原則。現(xiàn)代企業(yè)管理通過決策與執(zhí)行的專業(yè)化功能分工，再通過設(shè)置人力資源管理的第三方進(jìn)行評價、跟蹤和監(jiān)督（現(xiàn)代化管理提倡的更多是服務(wù)和支持），最終形成企業(yè)系統(tǒng)化的三大職能權(quán)威，即決策權(quán)威、業(yè)務(wù)權(quán)威和管理權(quán)威。企業(yè)要想實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，必須重視人力資源管理，擺正人力資源高層管理的位置。

　　三是通過人力資源管理建設(shè)強有力的人才梯隊。企業(yè)必須把所有員工包括管理人員實施統(tǒng)一規(guī)劃和管理，進(jìn)行長期有效的人才梯隊建設(shè)，這是人力資源管理在支持突破企業(yè)發(fā)展瓶頸中最為關(guān)鍵和最為艱巨的工作。關(guān)鍵的是人力資源管理要通過人才梯隊的培育支持企業(yè)轉(zhuǎn)型，而艱巨的是人才培養(yǎng)必須形成良好的人才梯隊規(guī)劃的管理機制。

　　人力資源管理要在人才梯隊的管理機制方面做好四個方面的本職工作。一是創(chuàng)造新員工基層磨煉和融入企業(yè)的文化環(huán)境，做到“選人重文化”。二是通過競爭上崗機制推動內(nèi)部市場化，為人才培養(yǎng)找到足夠的晉升空間，做到“用人靠機制”。三是通過全面培養(yǎng)機制，建立基于企業(yè)文化培養(yǎng)和崗位技能相結(jié)合的獨特培訓(xùn)體系，做到“育人入模子”。三是引導(dǎo)企業(yè)實施文化管理，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，形成強有力的長短期結(jié)合的激勵機制，做到“留人塑愿景”。

　　當(dāng)然，企業(yè)成功轉(zhuǎn)型需要很多資源和要素來支撐。作為成功轉(zhuǎn)型的起點，人力資源管理必須深刻理解企業(yè)轉(zhuǎn)型對自身的責(zé)任要求，必須樹立解決企業(yè)轉(zhuǎn)型問題的使命感，認(rèn)真對待，用心解決。人力資源管理必然會為中國大量企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型做出卓越貢獻(xiàn)。

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