中國目前大部分民營企業(yè)都處于成長期，都面臨著如何規(guī)?；涂沙掷m(xù)發(fā)展兩大成長瓶頸，突破成長瓶頸就意味著必須面對轉(zhuǎn)型（俗稱二次創(chuàng)業(yè)）。企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心在于三大基礎建設：組織、文化和戰(zhàn)略。

　　如果不解決這三大基礎建設，企業(yè)的人力資源管理就難以發(fā)揮作用和創(chuàng)造價值，甚至說句難聽一點的話，也就沒有存在的必要了。如果把企業(yè)比做大廈，那么三大基礎建設就是地基和框架結(jié)構(gòu)，而人力資源管理就是大廈的現(xiàn)代化裝飾材料。如果一個成長型企業(yè)沒有通過轉(zhuǎn)型改變其原有基礎和結(jié)構(gòu)時實施人力資源管理，就像在用建民房的方式，用現(xiàn)代化的建筑裝飾材料來建現(xiàn)代化大廈，是不可能建成的。我想這就是為什么人力資源管理目前受到冷遇的深層原因吧。

　　一、人力資源管理和組織管理

　　我稱為本末關系。我造成“中國企業(yè)所存在的問題在很大程度上不是人才問題，而是組織問題”的觀點。甚至可以這樣說：中國企業(yè)的根本問題在很大程度上不是人力資源管理解決的問題，而是組織管理所解決的問題。因為組織是人才賴以生存和成長的土壤與環(huán)境，是組織的土壤和環(huán)境造就了人才，而非人才創(chuàng)造了土壤和環(huán)境。

　　具體一點來講，組織管理是解決組織基本分工與運行規(guī)則問題的。組織建設就像制造一臺機器，必須解決機器結(jié)構(gòu)配置和運行程序一樣，組織管理必須解決組織結(jié)構(gòu)、部門職能、崗位職責和其基本的運行規(guī)則問題，才會面對如何把合適的人放在合適的崗位上，才會考慮人力資源管理的主要功能——人崗匹配以及人才開發(fā)。

　　二、人力資源管理和文化管理

　　我稱為前提關系。中國傳統(tǒng)文化是人治化的農(nóng)耕文化，缺乏現(xiàn)代商業(yè)文明的組織基因。本土俗語講，中國人一個人是一條龍，三個人是三條蟲；一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃；這些道理講的都是中國傳統(tǒng)組織文化基因的匱乏。對中國文化頗有見地的美國英特爾公司前總裁安迪·格魯夫，也一針見血地指出了中國人的組織文化問題，他說“華人對財富有一種與生俱來的創(chuàng)造力，但對組織與組織運籌卻缺乏關注和熱情”，并以美國原華人企業(yè)典范王安電腦公司的倒閉例證，說明他對中國人缺乏組織觀念的觀點。

　　在企業(yè)管理中，文化管理所解決的是員工對公司的認識、態(tài)度和基本判斷。當員工對組織規(guī)則和制度漠視，以及缺乏敬畏的情況下，基本的群體行為都難以規(guī)范，更別提會把人力資源管理當回事兒。只有通過文化和組織的雙重建設，員工一方面認同組織的理念和價值觀，有了組織歸屬感，另一方面表現(xiàn)出對組織規(guī)則和制度足夠的敬畏，才能談得上人力資源管理和開發(fā)。

　　三、人力資源管理和戰(zhàn)略管理

　　我稱為支撐關系。人力資源管理之所以是人力資源的管理，而非人事管理，其根本在于其資源對戰(zhàn)略支撐的重要性。

　　戰(zhàn)略管理明確企業(yè)發(fā)展的基本方向、目標愿景、路徑規(guī)劃和方針政策，而人力資源管理是對這些戰(zhàn)略要素實施的有關人和人才資源的有力支持。人力資源管理也必然是基于戰(zhàn)略，而非基于職能，這也許是目前基于職能的人力資源管理不被成長型企業(yè)高層重視的重要原因吧。

　　在成長型民營企業(yè)工作的人力資源從業(yè)者，必須明白企業(yè)轉(zhuǎn)型對自身工作的重大意義。重新定義作為人力資源管理工作者自身的使命和責任，把推動企業(yè)轉(zhuǎn)型當成自身新的、而且改變企業(yè)命運的核心目標和重大任務，是人力資源管理者體現(xiàn)自身價值，同時也是改變自身命運的重大選擇。

　　當然，筆者作為企業(yè)轉(zhuǎn)型的長期研究者和資深管理顧問，賦予成長型企業(yè)的人力資源管理企業(yè)轉(zhuǎn)型新的使命，也是我的一項重大的目標和任務。

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