常青企業(yè):經(jīng)營接力賽 延長盛年期

 作者:劉瓊    84

“百年企業(yè)”,這幾乎是每一個(gè)有責(zé)任感的企業(yè)家的夢想??珊商m皇家殼牌公司在一次調(diào)查中發(fā)現(xiàn),1970年名列“Fortune500”排行榜的公司中,有三分之一在上世紀(jì)80年代就已經(jīng)銷聲匿跡。

為什么有的企業(yè)、組織像星星一樣,擁有恒久的生命力;有的企業(yè)、組織卻像蝴蝶一樣,它們一誕生又很快消失了?

延長盛年期

加州大學(xué)洛杉磯分校終身教授、斯坦福大學(xué)訪問教授伊查克·愛迪思用生命周期來解釋企業(yè)的成長。他認(rèn)為,每一個(gè)人都有一個(gè)生命周期,有誕生、成長、衰落、死亡;每一個(gè)企業(yè)、組織也都有一個(gè)生命周期,有嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、衰老期、死亡期。

“對(duì)于企業(yè)而言,死亡不是必然的。”他表示,通過變革,企業(yè)可以延長自己的盛年期,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的長期發(fā)展。那些像恒星一樣持久的企業(yè)就是通過自我變革、突破,不斷轉(zhuǎn)變自己的組織能力,從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展。

如何延長自己的盛年期,無疑是每個(gè)企業(yè)都關(guān)心的問題。“一個(gè)管理有效的組織,具備四種維生素:維生素P、維生素A、維生素E和維生素I。”愛迪思教授在中歐國際工商學(xué)院舉行的2010中國企業(yè)組織高峰論壇上打比方。

在他看來,P代表實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)(perform the purpose of the organization),它使企業(yè)取得短期效果,實(shí)現(xiàn)效力;A 代表行政化(adMINIster),系統(tǒng)化、常規(guī)化、規(guī)劃好各項(xiàng)活動(dòng),它提供效率;E代表創(chuàng)新精神(enterprising),創(chuàng)造力和風(fēng)險(xiǎn)承當(dāng)是兩個(gè)必不可少的要素;I代表整合(integrating),形成相互依賴而又親近的文化。這四種維生素P、A、E、I 是制訂決策的四大角色,用以分析企業(yè)文化、風(fēng)格或管理人員的風(fēng)格。

P、A、E、I就像是化學(xué)編碼一樣,不同的組合可以產(chǎn)生不同的功效和不同的管理風(fēng)格。企業(yè)在不同的周期階段會(huì)表現(xiàn)出不同的P、A、E、I組合風(fēng)格。

企業(yè)是年老還是年輕,和企業(yè)的規(guī)模沒有關(guān)系,愛迪思認(rèn)為,這是由以下兩個(gè)因素決定的:靈活性和可控性。靈活性是維生素P決定的,而可控性是維生素A和維生素I決定的。成長期的企業(yè)靈活性較強(qiáng),要注意增強(qiáng)可控性;盛年期到衰老期的企業(yè)可控性很強(qiáng),要提高靈活性,多一點(diǎn)創(chuàng)業(yè)精神,多一點(diǎn)新產(chǎn)品。

婚戀接力賽

在愛迪思看來創(chuàng)建和經(jīng)營企業(yè)就像開始一段戀愛和婚姻。

企業(yè)生命周期的第一個(gè)環(huán)節(jié)叫追求期,這個(gè)時(shí)候公司還沒有創(chuàng)建起來,企業(yè)家會(huì)對(duì)周邊的人說,我們的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是多偉大,我的企業(yè)將會(huì)多優(yōu)秀,這就是在做承諾和投入,在向這個(gè)創(chuàng)業(yè)的想法投入,“就像在婚姻之中也是一樣的,你在戀愛期當(dāng)中通常會(huì)非常陶醉其中。”

但是十年之后,企業(yè)家會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的承諾和投入都在不斷下降。如果自己對(duì)承諾都不信任的話,更何況其他人呢?“你死去之后會(huì)怎么樣?這個(gè)企業(yè)會(huì)哄然倒塌。”這不僅是創(chuàng)業(yè)者的陷阱,甚至可以說是創(chuàng)業(yè)家族的陷阱。

愛迪思肯定地說,接下來,如果企業(yè)不能實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的話,家族可能會(huì)把這個(gè)企業(yè)毀滅掉。這就是中國常說的富不過三代。

在墨西哥,人們常說的是祖父是企業(yè)家,父親是玩樂少年,而到兒子這一代就是敗家子;在美國,人們會(huì)說,三代時(shí)間可能從百萬富翁變成一文不名。

該怎么傳承企業(yè)?宏硓集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮認(rèn)為,從經(jīng)營模式上來說,一是要量力而為,借力使力,盡力而為。也就是說無論多小要有一個(gè)商業(yè)的模式,之后再循環(huán)擴(kuò)大。做企業(yè)要重視一時(shí)的成功,也要考慮到它如何成為千秋的成果。第二,企業(yè)要不斷的累積核心的能力,這種核心能力就是整個(gè)組織的能力。企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離,要相互尊重,這樣企業(yè)才可以有效的發(fā)展。

此外,更重要的一點(diǎn)是,建立一家公司并不是一個(gè)馬拉松比賽而是一個(gè)接力賽,要學(xué)會(huì)交棒和接棒,突破自己的瓶頸,給年輕人舞臺(tái)。

突破從自己開始

一個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中有不同的階段,開始的創(chuàng)業(yè)階段非常困難,在相當(dāng)一個(gè)階段內(nèi)有一個(gè)相對(duì)比較平穩(wěn)的發(fā)展,但之后要突破的話也不那么容易。

中歐國際工商學(xué)院張維炯教授認(rèn)為,“創(chuàng)業(yè)付出的努力不是按照線性關(guān)系來看,而是按積數(shù)關(guān)系來看的,不僅僅是努力就可以實(shí)現(xiàn)突破,還要有新的思路、新的方法、新的手段。”

“在企業(yè)步入衰退期之前,要延長盛年期的時(shí)間,就要做到兩點(diǎn):第一、不斷地投資未來、不斷地學(xué)習(xí);第二、組織思維需要重大的變革管理。”施振榮表示。在宏硓的企業(yè)發(fā)展歷史中,一共經(jīng)歷了三次變革管理,從商業(yè)模式、組織、理念、文化、流程都做一個(gè)徹底的調(diào)整。

早前服務(wù)過宏硓、現(xiàn)任中歐國際工商學(xué)院飛利浦人力資源管理教席教授的楊國安認(rèn)同他的觀點(diǎn),他認(rèn)為,企業(yè)變革是要突破最大的瓶頸,往往是老板自己。認(rèn)輸才會(huì)贏,所以企業(yè)家第一個(gè)突破的瓶頸是突破自己。

比如在管理上,山西國際的董事長就遇到一個(gè)問題,公司正在大轉(zhuǎn)型,請(qǐng)了很多的職業(yè)經(jīng)理人,除了信任和尊重之外,他不知道怎么可以支持、幫助、協(xié)調(diào)、管理好這些“空降兵”。

施振榮認(rèn)為,“空降部隊(duì)”要如何融合在原來的組織里面,最高主管實(shí)際上要扮演橋梁的角色。要讓“空降兵”了解組織存在的狀況和文化的問題。

事實(shí)上,現(xiàn)在中國的很多企業(yè)都在面臨成長和轉(zhuǎn)型,很多企業(yè)從小到大,業(yè)務(wù)從單一變得多元化,市場已經(jīng)從本地拓展到海外去了。楊國安認(rèn)為,在這個(gè)過程當(dāng)中,很多企業(yè)對(duì)人才、文化、組織管理都有新的要求和挑戰(zhàn),企業(yè)家在企業(yè)的突破成長方面要掌握突破的規(guī)律,自討苦吃,從自己開始不斷地調(diào)整,才能創(chuàng)造恒星企業(yè)。

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