追求高績效（HPO）和長期發(fā)展是很多企業(yè)和管理者的目標(biāo)。一個企業(yè)能否長壽、能否獲得高績效，不僅僅取決于企業(yè)戰(zhàn)略方向的正確與否，更取決于企業(yè)的戰(zhàn)略能否得到有效的執(zhí)行。而構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的核心在于企業(yè)的薪酬與績效管理體系。面對激烈的市場競爭，企業(yè)如何構(gòu)建基于提升戰(zhàn)略執(zhí)行力的薪酬與績效管理體系？筆者認(rèn)為，關(guān)鍵需要解決兩個層面的問題：一是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為各個系統(tǒng)、各個部門和員工的行動計劃并被員工認(rèn)可；二是如何強(qiáng)化員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。為此，企業(yè)需要構(gòu)建一個基于戰(zhàn)略的薪酬與績效管理體系，發(fā)揮績效管理與薪酬管理機(jī)制的戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。

　　 首先我們先看看企業(yè)的績效管理體系。

　　 一、績效管理的四個維度和二大體系

　　 許多企業(yè)已充分認(rèn)識到，只有員工素質(zhì)和工作績效的提高真正與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系，才能改變組織的績效，增強(qiáng)企業(yè)的活力和競爭力。不少企業(yè)不惜成本，聘請顧問公司建立系統(tǒng)化的績效管理體系，并投入大量的人力物力，維系這一體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。但同時我們也看到企業(yè)在建立績效管理過程面臨很多的問題與矛盾，這些矛盾主要集中在以下幾個方面：如何平衡企業(yè)短期、中期、長期績效的關(guān)系？如何平衡企業(yè)財務(wù)績效與非財務(wù)績效的關(guān)系？如何平衡組織績效與個體績效的關(guān)系？為解決這些問題，我們將從績效管理四個維度對績效管理體系進(jìn)行分析與構(gòu)建。

　　 績效管理的四個維度是指從績效管理的長期、中期和短期績效的角度出發(fā)對企業(yè)績效管理的分類，他們分別是戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效。戰(zhàn)略績效，側(cè)重于公司長期績效，通過確定公司戰(zhàn)略圖，有效的確定公司的長期發(fā)展目標(biāo)及影響企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵因素，平衡企業(yè)長期發(fā)展和年度經(jīng)營績效的矛盾；經(jīng)營績效，側(cè)重于公司的年度績效，以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，實現(xiàn)戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置和年度經(jīng)營計劃目標(biāo)；部門績效主要體現(xiàn)在部門層面，根據(jù)公司的年度經(jīng)營計劃和公司級的KPI分解制定的部門KPI和工作目標(biāo)。員工績效，主要是在員工個體層面，按照“動態(tài)的目標(biāo)＋靜態(tài)的職責(zé)”原則，將戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效和部門績效在各級員工層面的分解。通過戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效結(jié)合，將長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為近期內(nèi)的計劃，團(tuán)隊的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個體的績效，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為個人的行動，確保戰(zhàn)略的有效落地和執(zhí)行。

　　 要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效、經(jīng)營績效、部門績效和員工績效的有效銜接，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能，必須建立以KPI為核心的業(yè)績管理體系和以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系。

　　 1、 以KPI為核心的業(yè)績評價體系

　　 KPI指標(biāo)不僅僅是員工的績效考核體系，更為重要的它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解，讓每個部門、每個員工都明確，在公司既定的戰(zhàn)略前提前，自己應(yīng)該承擔(dān)什么樣的KPI，以及自己應(yīng)該采取什么樣的行動來確保KPI指標(biāo)的達(dá)成。通過KPI分解機(jī)制，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地傳遞到組織中的每一位員工，將高層管理的戰(zhàn)略壓力都得到無依賴的傳遞。同時依靠將KPI指標(biāo)考核結(jié)果與員工的報酬待遇、升遷發(fā)展相掛鉤，依靠利益動力機(jī)制形成對員工的約束。

　　 2、 以素質(zhì)模型為核心的任職資格體系

　　 任職資格體系具體包括完成工作所需采取的行為，以及在背后支持這些行為的知識、技能和素質(zhì)等。任職資格評價的關(guān)鍵在于對績效行為標(biāo)準(zhǔn)的制定，而這種績效行為標(biāo)準(zhǔn)又來自于對流程的分解和對工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)的分析，只要員工按照這樣的行為標(biāo)準(zhǔn)去指導(dǎo)自己的工作，就能夠有效地提高工作業(yè)績。通過將任職資格體系與員工的工資定級、績效獎金和薪酬調(diào)整相掛鉤，強(qiáng)化員工的績效行為，引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)戰(zhàn)略所要求的核心專長與技能基于任職資格，有效的支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　 二、基于績效的薪酬管理體系

　　 如果說不斷改善企業(yè)的績效管理是實現(xiàn)卓越績效的一種行之有效的方法，那么，不斷優(yōu)化的薪酬體系就是實現(xiàn)卓越績效的關(guān)鍵推動力。他的意義在于：把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化為具體行動方案并支持員工實施這些行動。在企業(yè)建立基于績效管理的薪酬管理體系的過程中，必須解決好幾個方面的問題：一是如何通過薪酬體系的利益動力機(jī)制實現(xiàn)企業(yè)長、中、短期績效管理的平衡發(fā)展。二是如何通過薪酬體系的設(shè)計實現(xiàn)其對公司戰(zhàn)略的引導(dǎo)和對員工行為的驅(qū)動，促使員工行為與團(tuán)隊績效的一致性？

　　 為了解決以上問題，企業(yè)需要通過四個方面構(gòu)建基于績效的薪酬管理體系，這四個方面的內(nèi)容是：崗位工資體系、績效獎金體系、薪酬調(diào)整體系和長期激勵體系。

　　 下面我們以某集團(tuán)銷售公司總經(jīng)理為例說明基于績效的薪酬管理體系在企業(yè)中的實際應(yīng)用。

　　 一、崗位工資體系

　　 一個科學(xué)的薪酬體系首先要與工作崗位緊密相連。薪酬體系的第一部分為崗位工資。

　　 首先通過科學(xué)的崗位分析，明確銷售公司總經(jīng)理的工作內(nèi)容、責(zé)權(quán)、工作環(huán)境、在組織中位置、內(nèi)外部關(guān)系、任職資格等基本的工作內(nèi)容，進(jìn)建立了銷售公司總經(jīng)理的崗位說明書。 在崗位分析的基礎(chǔ)上，對銷售公司總經(jīng)理的崗位價值進(jìn)行了科學(xué)有效的評價，最終得分為550分，處于公司薪酬等級體系（見圖）的第四等，依次確定了崗位的薪資水平，崗位工資在5713—7688之間。

　　 然后，根據(jù)銷售公司總經(jīng)理的任職資格體系評價現(xiàn)任職者的知識、技能、能力與工作經(jīng)驗的層次，確定該員工處于二級水平，最終確定現(xiàn)任銷售公司總經(jīng)理的崗位工資為6627。

　　 二、績效獎金體系

　　 績效獎金是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等方面的考核評估，確定員工的績效獎金。在企業(yè)的不同的層級，績效獎金的模式和周期是不一樣的，在企業(yè)中高層以中長期業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，在基層員工層面企業(yè)更多采用的是以短期業(yè)績與能力并重導(dǎo)向。如下圖所示：



　　 由于銷售公司總經(jīng)理屬于企業(yè)的中高層管理者，對他采用的業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的績效獎金模式，考核周期是一年一次。

　　 績效獎金應(yīng)該是基本工資的一個百分?jǐn)?shù)，基本工資是不變的，所要變動的是績效獎金的增幅?？冃И劷鸬脑龇鶓?yīng)根據(jù)員工的績效評價等級確定。員工的績效考核分?jǐn)?shù)可從“優(yōu)秀”到“差”分為四檔，對應(yīng)的績效獎金如下圖所示：




　　 比如說，銷售公司總經(jīng)理的考核等級為B級，那么他的績效獎金等于6627乘以120％,最終為7952.4元。

　　 在強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作的組織中，單純將個人績效獎金與個人績效評價結(jié)果掛鉤可能會破壞企業(yè)的文化氛圍，打擊員工的士氣?？尚械膹浹a(bǔ)措施是在考核個人績效的同時，結(jié)合團(tuán)隊、部門、公司績效確定個人績效獎金，例如：員工的績效獎金=個人績效獎金×部門績效系數(shù)×公司績效系數(shù)。這說明了獎金分配的來源是什么，首先是公司的效益，所以當(dāng)公司效益明顯下降時，員工的工資也可以下調(diào)，這就是說獎金是隨著公司與部門的經(jīng)營業(yè)績上下浮動。

　　 另外，為了激勵中高層人員對企業(yè)的中期績效負(fù)責(zé)，可以在績效獎金的模式采用利潤分享和延期支付的績效工資模式。

　　 三、薪酬調(diào)整體系。

　　 在進(jìn)行工資調(diào)整時，只有將業(yè)績評價體系、任職資格體系和崗位工資體系結(jié)合起來，才能有效實施工資調(diào)整。如圖所示，這說明了薪酬調(diào)整與員工所擔(dān)任的崗位、員工的工作能力和員工的實際工作績效三者之間的關(guān)系。


　　 表1表示了員工個人工資調(diào)整的方法。假設(shè)兩位員工甲，乙的績效評價都為A，而甲原職級為1，而乙在3，盡管他們兩人績效都是A，但甲的調(diào)薪幅度為10％，大于乙的調(diào)薪幅度2％。因為乙的工資已高于甲，既然兩人的績效都是A，就應(yīng)該給甲較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時給他一個加速度，鼓勵新人以更快的速度發(fā)展，同時鞭策老員工要不斷進(jìn)步，否則老員工的工資只能原地踏步。

　　 四、長期激勵體系

　　 單純的以績效獎金的方式難以激勵員工為企業(yè)的長期績效服務(wù)，在設(shè)計薪酬體系的時候，必須引入以股票期權(quán)為核心的長期激勵體系，才能確保公司長期績效和短期績效、財務(wù)績效和非財務(wù)績效的平衡與發(fā)展。

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