一家民營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司曾打算策劃一次到公共場(chǎng)所志愿撿拾垃圾的公益活動(dòng)。在討論會(huì)上，一名80后員工提出了激進(jìn)的反對(duì)意見，認(rèn)為按照原有方案無法取得預(yù)期效果。最終，該活動(dòng)方案在80后員工們的倡導(dǎo)、策劃下，調(diào)整為通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)起和召集，并根據(jù)個(gè)人回收垃圾的多少，衡量活動(dòng)參與者的貢獻(xiàn)度，在網(wǎng)上給予相應(yīng)的稱號(hào)和獎(jiǎng)勵(lì)。該公司老總感慨的說：
　　"由于80后員工積極發(fā)表意見，這一活動(dòng)變成了充滿互聯(lián)網(wǎng)精神的方式，這在以往是我們想象不到的。公司的管理者應(yīng)該多為80后員工敞開發(fā)表意見的渠道，因?yàn)檫@往往會(huì)給管理者帶來煥然一新的思維方式。"

　　某國(guó)企人力資源經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，在該公司里，80后員工們對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)慷慨激昂地在大會(huì)上宣講的方式不再買賬。于是，他建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嘗試讓60、70、80后的員工組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成一項(xiàng)工作，并推薦80后員工擔(dān)任小團(tuán)體的意見領(lǐng)袖。結(jié)果，團(tuán)隊(duì)中的80后員工具有激活整個(gè)團(tuán)隊(duì)的思維、吸引其他年代員工深入?yún)⑴c討論的能力，任務(wù)也順利完成。該人力資源經(jīng)理由此得出經(jīng)驗(yàn)：公司應(yīng)該嘗試為80后員工留出自發(fā)參與、自主發(fā)揮能動(dòng)性的空間，而不再是依靠壓抑的行政命令。

　　針對(duì)大批的80后員工，諾基亞公司采用了淡化等級(jí)觀念的虛擬團(tuán)隊(duì)做法。每個(gè)人負(fù)責(zé)一部分，大家一起成功一起失敗，以前牢固的架構(gòu)被沖破了，個(gè)人價(jià)值與項(xiàng)目成功同時(shí)體現(xiàn)。80后員工占近一半的萬(wàn)科公司，也是深諳參與式管理、平衡創(chuàng)造力激發(fā)與控制的典范。為激發(fā)80后員工的積極性，萬(wàn)科建立了創(chuàng)新聯(lián)盟，該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組，不同專業(yè)不同崗位組成，每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估，這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí)，可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。創(chuàng)新聯(lián)盟曾研究出一種涂料的配置方法，既達(dá)到節(jié)能的指標(biāo)，還幫公司節(jié)省了680萬(wàn)元的成本。

　　美世咨詢高級(jí)管理顧問趙溪認(rèn)為，六、七十年代人習(xí)慣"聽話"，而80后則不甘于只是聽令的地位，因?yàn)樗麄冊(cè)诔砷L(zhǎng)過程中一直是有自主決定權(quán)的。所以，他建議，企業(yè)應(yīng)該讓80后員工多參與，特別在做建議方案的時(shí)候，主管們應(yīng)該讓他們多參與，80后員工也不是要求你在多大程度上采納了他的意見，而是在多大程度讓他們參與進(jìn)來，讓他自由發(fā)揮他的作用。

　　打破束縛感

　　某軟件公司主體員工是80后，為了使管理更加到位，總經(jīng)理費(fèi)了一番腦筋建立一套卓有成效的績(jī)效管理體系：以前不按時(shí)上下班的員工必須按時(shí)上下班，每天都要填一種工作績(jī)效表格，其中明確到每小時(shí)在干什么；每月員工的工作業(yè)績(jī)都通過大量表格來體現(xiàn)，這些表格除對(duì)員工工作每一方面都進(jìn)行評(píng)估外，還對(duì)員工們的日常行為也進(jìn)行評(píng)估，辦公室、辦公桌的整潔都是考評(píng)內(nèi)容，男士必須穿襯衣，打領(lǐng)帶，女士不能穿拖鞋。但是，不久后總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，實(shí)施這套績(jī)效方案后，效果并不像他設(shè)想的那樣好，不少員工對(duì)這些制度頗有微詞，部分不愿意受約束的優(yōu)秀員工甚至干脆辭職走人。公司業(yè)務(wù)也沒有大的改善，總經(jīng)理陷入了極度的困惑之中。

　　事實(shí)上，該總經(jīng)理沒有意識(shí)到：對(duì)待80后員工不能采用嚴(yán)格、刻板的管理模式。80年代的新型員工最痛恨被束縛，他們更傾向于接受具有彈性、突顯個(gè)人風(fēng)格的工作方式。對(duì)于80后員工而言，他們具有較強(qiáng)的自主性，不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級(jí)的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)；80后員工喜歡按照自己的意愿、方式，自己進(jìn)行時(shí)間和空間統(tǒng)籌而完成工作任務(wù)，這種自我管理方式可以使他們獲得最大程度上的被尊重，他們的智慧也將得到最大限度的發(fā)揮。

　　IBM公司是最早實(shí)行"結(jié)果導(dǎo)向"彈性工作制的，工作時(shí)間按月來計(jì)算。每個(gè)月不需要日日朝九晚五，完成上級(jí)給的工作項(xiàng)目就行，否則要完成最低規(guī)定的工作時(shí)間，若無法達(dá)到則違反公司規(guī)章。美國(guó)著名的3M公司，為了保護(hù)80后員工的創(chuàng)造性，推行了著名的"15%"原則，即員工可以拿出工作時(shí)間的15%，從事任何自己感興趣的研究工作，而不必得到公司的許可。在這種制度下，員工可以自由發(fā)揮，根據(jù)興趣和直覺從事產(chǎn)品開發(fā)，收到非常好的效果，3M每年都有超過200項(xiàng)的新產(chǎn)品推向市場(chǎng)。明基公司為了使新型員工能夠以快樂、自由的心態(tài)工作，甚至把沙灘排球搬到辦公室里，而這些沙子還是從連云港空運(yùn)來的。明基的員工常常是晚上7點(diǎn)多還在辦公室的，大家不要誤以為明基的員工是在加班，其實(shí)很可能他們正在玩。在明基，工作、生活、學(xué)習(xí)合而為一的企業(yè)氛圍贏得了許多80后員工的擁護(hù)，也使得他們更加愿意在明基工作。

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