成本管理在實際實施過程中一般分三個環(huán)節(jié)，一是計劃階段，主要是為實施IT會計做準備，制定IT會計系統(tǒng)及核算體系計劃，并對實施IT會計進行可行性研究。這一階段一般耗時3-6個月，IT組織的規(guī)模越大，組織結(jié)構(gòu)越復雜，基礎數(shù)據(jù)的獲得越容易，所耗時間越短。二是IT會計系統(tǒng)實施階段。這一階段主要是準備數(shù)據(jù)；選擇、安裝、測試軟件；調(diào)試系統(tǒng)、監(jiān)測系統(tǒng)運行等工作。一般耗時6個月或更多時間，這主要決定于實施所需的數(shù)據(jù)及工具，如果信息容易取得、實施工具先進、適當，則需要時間就會短。三是IT會計系統(tǒng)的實際運行使用階段。這一階段主要是核算提供IT服務的成本及相應的收費，檢查這些數(shù)據(jù)的正確性，并在此基礎上進行差異分析，修正IT會計系統(tǒng)。
　　計劃階段

　　團隊組建及組織關系

　　在計劃階段要首先組建好IT會計系統(tǒng)團隊。整個團隊應該由以下人員組成：

　　· 組織的信息系統(tǒng)總經(jīng)理

　　· 財務部門高級經(jīng)理

　　· IT服務的收費客戶

　　· IT服務管理人員

　　IT財務管理部門，是IT服務管理層不可缺少的組成部分，是一個常設部門，負責建設、運行及維護IT會計系統(tǒng)（包括預算、會計核算、收費），與IT服務的其他流程的管理層有同等的地位。IT財務經(jīng)理直接向IT服務管理層匯報。如果組織規(guī)模較小時，不單設IT財務部門，IT成本管理工作一般由組織的財務部門與IT服務部門共同負擔。無論怎樣，IT會計核算工作由IT部門負責，因為這是保證IT部門實現(xiàn)組織目標的工具。

　　可行性研究

　　可行性也就是對項目的·必要性·、·可能性·和·合理性·等問題進行分析論證。對IT服務實行成本管理是否必要、有無實現(xiàn)的可能性，實行成本管理是否符合成本與效益原則，是計劃階段應該回答的問題?？尚行匝芯康闹饕ぷ靼ǎ?

　　· 確定實行成本管理所需的人、財、物等資源；

　　· 界定與組織其他部門的財務界限；

　　· 定量分析實行IT成本管理的成本與效益，評價其合理性；

　　· 提出收費政策建議方案；

　　· 提出初步的實施計劃，計劃應該包括：成本分析、IT會計核算收費系統(tǒng)設計、實施與實施后評價；

　　· 評價實行IT會計的工具（包括各種賬冊、計算、存儲設備）；

　　· 風險分析，對可能影響成功實行IT會計的因素進行分析，找出敏感因素，加以控制防范。

　　實施

　　成本管理的實施可以在一個會計年度的任意時間進行。但是這不意味著建立IT會計系統(tǒng)使用的成本數(shù)據(jù)也可以是任意時段的，一般均要求用一年的成本數(shù)據(jù)來估算每個成本單位的成本價值。當無法得到一年的數(shù)據(jù)時，一般我們要通過預測補全數(shù)據(jù)，但要注意對預測數(shù)據(jù)進行檢驗，通過檢驗的數(shù)據(jù)才可以利用，否則風險會比較大。這一階段的主要工作有：

　　系統(tǒng)實施準備工作：這些工作主要包括：

　　· 文件準備工作，主要有IT會計制度文件準備、編制用戶手冊、工作記錄手冊及IT財務管理人員工作指南等。

　　· 員工培訓工作：對IT會計系統(tǒng)的每位員工都要進行適當?shù)呐嘤?。對原IT人員要加強會計知識技能的培訓，理解會計原理及本質(zhì)；對于原財務人員則要加強IT知識技能的培訓。通過培訓使所有IT財務管理人員都能理解會計原理以及I T服務管理各流程的基本原則。

　　建立成本中心或利潤中心：根據(jù)設立責任中心的政策需要，設立相應的責任中心形式。如果著重考核IT服務部門的成本和費用支出，IT服務部門不形成收入或者不考核其收入的情況下，可以設立成本中心。如果IT服務部門被看作一個單獨的組織單位來衡量其一定時期的經(jīng)營業(yè)績——利潤，則可以將IT服務部門設立為利潤中心。

　　建立數(shù)據(jù)搜集機制：實施階段需要的信息包括：工作量、服務種類、客戶、成本、資源存量等，要建立起這些數(shù)據(jù)的采集點。工作量及服務種類數(shù)據(jù)可以從容量管理數(shù)據(jù)庫取得，成本、資源存量數(shù)據(jù)可以從會計及配置管理部門獲得。

　　選擇、安裝、調(diào)試軟件：選擇經(jīng)過可行性研究證明是可行的軟件，購買安裝，以各種可能的數(shù)據(jù)和操作條件對程序進行試驗，找出問題加以修改，使之完全符合設計要求。

　　試運行：在正式運營前要先試運行IT會計系統(tǒng)，這樣，一方面可以在服務收費之前提醒IT資源使用大戶，調(diào)整其IT資源用量及態(tài)度；另一方面成本核算及收費系統(tǒng)設計可能存在一些缺陷，通過試運行發(fā)現(xiàn)以后，進行糾正，保證IT科技核算及收費系統(tǒng)公平、可信。同時可以積累一定的經(jīng)驗。

　　正式運營

　　正式運營階段的工作主要是搜集系統(tǒng)每天產(chǎn)生的成本及收費數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)差異，分析調(diào)查差異，處理差異。

　　發(fā)現(xiàn)差異

　　IT會計人員將每月、每年的實際數(shù)據(jù)與相應的預算、計劃數(shù)據(jù)相比較，確定其差額，發(fā)現(xiàn)例外情況。這些比較數(shù)據(jù)包括成本、收益、工作量、服務水平等。

　　分析調(diào)查差異

　　差異分析是指確定差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項目，并在此基礎上調(diào)查發(fā)生差異的具體原因并提出分析報告。只有通過調(diào)查研究，找到原因，分清責任，才能采取糾正行動，收到降低成本的實效。

　　發(fā)生差異的原因很多，可以分為三類：

　　執(zhí)行人的原因，包括過錯、沒經(jīng)驗、技術水平低、責任心差、不協(xié)作等；

　　目標不合理，包括原來制定的目標過高或過低，或情況變化使目標不再適用等；

　　實際成本核算有問題，包括數(shù)據(jù)記錄、加工和匯總有錯誤，故意的造假等。

　　只有通過調(diào)查研究，才能找到具體原因，并針對原因采取糾正行動。

　　處理差異

　　針對不同的差異處理方法不同。

　　成本差異處理：當實際成本高于預算成本時，一般情況下，IT部門會將高出的成本轉(zhuǎn)移到客戶身上，特別是成本的差異是由于向客戶提供的專項服務造成的。但這種差異是IT會計人員的管理重點，不能因此而無限制地提高成本轉(zhuǎn)移到客戶身上，因為客戶有可能因此選擇其他供應商。

　　收益差異處理：收益下降是不利差異，IT會計人員分析其原因，如果是工作量預算太高造成的可適當調(diào)整工作量，如果是由于服務成本過高造成的收益降低，IT會計人員要努力尋求降低成本，提高效益的途徑。如果是服務定價太低，則可以調(diào)整定價。

　　服務水平差異處理：一般由服務水平管理部門處理差異問題。

　　工作量差異處理：工作量的變化會帶來兩個問題：一是誰為增加的工作量付費？二是如何付費？如果由于偶然原因，客戶的服務工作量增加了，IT會計人員要考慮IT部門的工作能力是否可以滿足，如果可以，與客戶商談收費，但也要考慮到其他客戶是否同意，因為某一客戶的服務工作量的

增加可能傷害到其他客戶的服務。因此一般也由服務水平管理部門介入。

　　控制和報告

　　為保證IT服務會計核算的有效性，財務管理人員要監(jiān)測、控制IT會計系統(tǒng)的運行，對每天的會計核算、收費情況進行監(jiān)測管理，并向IT服務管理部門提交管理報告。

　　管理報告

　　管理報告一般每月或每季向IT服務管理部門或高級IT管理委員會提交，內(nèi)容主要包括IT服務成本與收入總結(jié)以及資產(chǎn)負債表等。

　　管理報告的格式

　　管理報告沒有統(tǒng)一的標準格式，但一般都以下兩類：

　　1. 向客戶提供的IT服務管理報告。這類報告一般內(nèi)容相對簡單，主要包括：

　　· 在會計年度內(nèi)客戶發(fā)生在IT方面的費用；

　　· 成本支付與預期估計是否相符？

　　· 目前的收費政策及IT會計核算方法；

　　· IT部門如何服務增加投資；

　　· 實際與預算之間的任何差異，引起這些差異的原因以及IT部門采取的相應措施。

　　2. 向IT服務管理層提交的報告包括：

　　· IT服務的總成本與收益；

　　· 對每一IT單位進行的成本分析（按IT部門、平臺、或其他相關單位）；

　　· 成本管理制度本身的成本及存在的問題；

　　· 未來投資計劃；

　　· 降低成本的渠道分析。

　　良好的管理報告應滿足的要求

　　· 報告內(nèi)容應與其責任范圍一致；

　　· 報告的信息要適合使用人的需要；

　　· 報告的時間要符合控制的要求；

　　· 報告的列示要簡明、清晰、實用。

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