任職資格與績效考核都關(guān)乎對人的考核評價，不同的是，績效考核關(guān)注把事情做好，任職資格關(guān)注一開始就做正確的事；績效考核強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，任職資格先培養(yǎng)做事的能力，重點在過程，最后還是回歸到結(jié)果；績效考核重點在當(dāng)期業(yè)績，任職資格關(guān)注一個長期的表現(xiàn)……

　　任職資格評價與績效考核，表面看來，似乎都是對人的考核評價，其實有著非常大的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

　　1、考量的假設(shè)不同

　　在西方企業(yè)，由于存在一支龐大的職業(yè)化隊伍，因此，其假設(shè)是，我把人選好了，你進(jìn)公司，是騾子是馬，拉出來遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方進(jìn)行績效考核，以成敗論英雄是行得通的。國內(nèi)的情況則是，人才的職業(yè)化程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，很多企業(yè)招聘人才，選來選去，發(fā)現(xiàn)其實都差不多，如果按拉出來遛遛的思路進(jìn)行員工取舍，像華為、聯(lián)想、萬科這樣高速發(fā)展的公司，可能一年下來也找不到幾十號人，不可能會有今天的發(fā)展。因此，必須找到一種既能評價人，又能培養(yǎng)人的綜合方式，以華為為代表的任職資格管理體系完好的回答了這個問題。

　　漢文帝有言：“且夫牧民而導(dǎo)之善者，吏也。其既不能導(dǎo)，又以不正之法罪之，是反害於民為暴者也。何以禁之？”，就是說，善導(dǎo)百姓是官員的職責(zé)，官員沒去做這件事，卻動輒說百姓有問題，用一大堆條條框框來定罪百姓，這怎么可以呢？漢文帝所說的那些官員的簡單粗暴做法，跟今天很多企業(yè)豈不是很像？不告訴員工如何做，沒有好的人才培養(yǎng)機制，卻要求員工有卓越業(yè)績，動輒以扣獎金為威脅，豈不繆哉。

　　2、做正確的事情與把事情做好

　　任職資格由于是對崗位進(jìn)行分層管理，并建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，實際上就是明確的每個人首先要去做正確的事情。舉個例子，同樣是軟件工程師，明確了任職資格標(biāo)準(zhǔn)后，不同級別的軟件工程師的評價將與其一一對應(yīng)，助理軟件工程師，只需要把分到手頭的任務(wù)做好就可以了，通常對子模塊的及時準(zhǔn)確完成負(fù)責(zé)；中級、高級的軟件工程師，則是對模塊、系統(tǒng)負(fù)責(zé)，解決所負(fù)責(zé)項目中的一般問題，確保項目成功，而更高級別如軟件專家，則需要對公司的重大項目負(fù)責(zé)，在專業(yè)領(lǐng)域方面，對技術(shù)平臺、產(chǎn)品平臺負(fù)有一定責(zé)任，對產(chǎn)品的市場成功負(fù)責(zé)等等。這樣，在評價的時候，就可以做到有的放矢。

　　而績效考核，通常是對當(dāng)期任務(wù)進(jìn)行考評，在沒有建立任職資格分級標(biāo)準(zhǔn)的情況下，可能存在責(zé)任分配不清，進(jìn)而導(dǎo)致考評指標(biāo)不清晰、交叉等，例如，很容易出現(xiàn)的一個指標(biāo)就是，所有的軟件工程師都對項目的成功負(fù)一定責(zé)任，那么，不同級別的工程師，負(fù)多大責(zé)任，負(fù)到何種程度，就說不清了。這就是典型的要求把事情做好，卻忘了首先是要做正確的事。要解決這個問題，就需要對公司各職位類的縱向職責(zé)，即角色進(jìn)行界定。

　　實際上，上述區(qū)別也就解釋了很多公司基于業(yè)績的晉升管理的失敗。因為業(yè)績好，不代表員工具備更高層次的能力，一個軟件工程師寫程序?qū)懙煤芷粒谕壷惺亲顑?yōu)秀的，只能代表他在模塊工作中很勝任，不代表他能管好一個項目，因為管理項目需要系統(tǒng)的專業(yè)能力，需要對人的團隊領(lǐng)導(dǎo)能力，如果僅僅因為對模塊工作的考核連續(xù)幾次獲得A就晉升，可能就是把優(yōu)秀的人才放到了錯誤的位置了。任職資格評價則可以解決這個矛盾。

　　3、關(guān)注全程與關(guān)注結(jié)果

　　任職資格從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，即從員工的知識、技能、素質(zhì)（投入）、行為（過程）、貢獻(xiàn)（產(chǎn)出）三方面對員工進(jìn)行綜合評價；這是一種關(guān)注全過程的評價思維。

　　績效考核通常注重結(jié)果，很多公司在考核原則甚至公司價值觀方面，明言“結(jié)果導(dǎo)向”即可說明。

　　這就引發(fā)出了一個長期和短期的問題。

　　4、長期與短期

　　任職資格由于從投入、過程、產(chǎn)出三個角度對人進(jìn)行評價，在具備全面性的同時，也具有長期性，通常需要一年、兩年甚至更長時間進(jìn)行一次評價，這就使得評價盡可能的會客觀一些，因為一個人有沒有能力，有沒有業(yè)績，有沒有短期行為損公肥私，在長期中都是可以看到的，這也鼓勵員工多從公司角度看問題，做事情考慮長遠(yuǎn)而不是眼前。

　　由于績效考核非常關(guān)注結(jié)果，考核周期通常為1個月、3個月、6個月等，在較短的時間內(nèi)要對員工作出評價，員工難免為了得到好的評價而多用手段，更何況結(jié)果往往和獎金、晉升直接掛鉤，員工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指標(biāo)限定，也顧不上許多了，在實行強制排序和末位淘汰的公司尤為如此，保命要緊，只要能把考核成績弄上去，在看不見的地方，多消耗點公司資源、搞搞暗箱操作，總比灰溜溜的讓公司干掉好。這種情況下，通常也會破壞公司的人際關(guān)系，考核成了上級得罪下級的事情，界定考評目標(biāo)成了上下級的博弈、扯皮游戲等等。

　　對此，華為等優(yōu)秀企業(yè)的做法是，雖然也執(zhí)行嚴(yán)格的績效考核，但是，考核結(jié)果盡量不要直接和個人獎罰即刻聯(lián)系起來，對一個人的最終評價，主要是通過任職資格評價來完成的。

　　同樣，日本企業(yè)從來不考核，但是在組織氣氛、生產(chǎn)效率等方面遠(yuǎn)優(yōu)于國內(nèi)、乃至美國企業(yè)，美國企業(yè)在上世紀(jì)80年代開始興起反思、學(xué)習(xí)日本的風(fēng)潮，亦足以明鑒。

　　因此，如何把考核變成真正能衡量業(yè)績、幫助員工發(fā)展能力，考核如何與任職資格結(jié)合，是需要思考的。

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