策略性成本管理（STRATEGIC COST MANAGEMENT）是于90年代興起的一種最新潮的，具有全面性與前瞻性的現(xiàn)代化管理方法，倍受西歐、美國和日本等發(fā)達國家管理界、企業(yè)界的高度重視和極大關(guān)注，在現(xiàn)代企業(yè)求生存謀發(fā)展中的作用越來越大，地位越來越重要，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展步入良性循環(huán)的關(guān)鍵一招。其特點是當企業(yè)在面對競爭日益激烈的環(huán)境下，逐漸重視整體的策略規(guī)劃已成為現(xiàn)代管理的一大趨勢，成本管理與企業(yè)策略的相結(jié)合，勢必使企業(yè)跨出內(nèi)部控制的單一角色，迎接外部分析的新領(lǐng)域，以鞏固和贏得企業(yè)長期競爭的優(yōu)勢。
　　隨著全球經(jīng)濟競爭的日趨白熾化，企業(yè)經(jīng)營的策略規(guī)劃與管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈來愈受到重視，如何制定企業(yè)未來發(fā)展最佳策略并付諸實施，無疑是企業(yè)決策者必須面對的最重要問題，尤其是我們這種外向型企業(yè)（注本公司的產(chǎn)品100%外銷）受到外界的干擾和沖擊更大。正因如此，我們針對企業(yè)的現(xiàn)狀和特點，以適應(yīng)市場經(jīng)濟的要求為出發(fā)點，在經(jīng)營管理的實踐中積極探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。實行這種現(xiàn)代化的科學(xué)管理方法，經(jīng)過3年多的實踐檢驗，有力地證明了當初的決策是非常明智而理性的，選擇是正確而有效的。它使公司走上了一條質(zhì)量效益型之路，較好地實現(xiàn)了經(jīng)濟增長方式的根本性轉(zhuǎn)變，形成了良性發(fā)展的局面，連續(xù)多年進入全國電子元器件百強行列（2002年排名20位，2003年躍居第15位）。

　　一、項目選擇的理由

　　由于連續(xù)多年受到全球電子行業(yè)蕭條及印制電路板行業(yè)競爭加劇的影響，致使公司的產(chǎn)品──雙面板及多層板成本偏高，消耗過大，交貨期較長（與國際同行業(yè)先進水平相比），缺乏有效的競爭，增加了我們參與國際競爭的難度，其負面效應(yīng)表現(xiàn)為客戶投訴多、抱怨大，公司訂單劇減，生產(chǎn)任務(wù)不飽滿，生產(chǎn)效率低下，最終導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)不景氣、大量裁員，士氣低落的惡性循環(huán)（未達到公司的設(shè)計能力和投資的預(yù)期效果）。面對這一嚴峻現(xiàn)實，我們深知企業(yè)內(nèi)外環(huán)境是會快速變遷，未來將面臨高科技、高競爭的動態(tài)環(huán)境和強大壓力，為有效地評估企業(yè)經(jīng)營績效，預(yù)測企業(yè)所處的優(yōu)勢與劣勢，以求在危機發(fā)生之前加以消除，從而推動企業(yè)蓬勃發(fā)展，策略性績效評估制度之發(fā)展則有其必要性和現(xiàn)實性；而成本管理正為策略性績效評估的重要一環(huán)，不容忽視；基此，二者之結(jié)合應(yīng)用，相輔相成，將有助于企業(yè)競爭能力的提高，因此，為了擺脫困境，扭轉(zhuǎn)局面，我們緊緊圍繞確保交貨期、降低成本、改善品質(zhì)和服務(wù)這個中心主題，從確立策略性成本管理法（SCM）入手，展開一系列的大膽改革和管理創(chuàng)新活動，使之富有成效。

　　二、策略性成本管理的基本原理

　　何謂策略性成本管理呢？策略性成本管理是根據(jù)市場需求狀況，對企業(yè)的實際經(jīng)營情況，以市場競爭價格為導(dǎo)向，一定的目標利潤為中心，運用量、本、利分析原理，反算企業(yè)各項目標成本或控制指標，通過一系列卓有成效的管理，最終將各項指標控制在目標范圍內(nèi)，將市場競爭的外部壓力轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)在動力，從而贏得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢和發(fā)展良策的一種管理方法。

　　策略性成本管理流程圖如下：

　　策略性成本管理主要包括：

　　1、競爭策略之研究──從成本策略及差異化中加以選擇，并針對成本計劃，期望能對營業(yè)及組織上有所突破。

　　2、實施競爭者分析及標竿制度──藉此在成本基礎(chǔ)上協(xié)助目標之設(shè)定，同時了解并掌握營業(yè)與組織等作業(yè)流程的差異性。
3、經(jīng)由策略性成本管理，了解企業(yè)自身所處的位置，同時知曉同行業(yè)挑戰(zhàn)者能力的強弱及企業(yè)欲進入的產(chǎn)業(yè)狀況。

　　4、確定、了解并控制關(guān)鍵性成本動因，注重企業(yè)長期與短期績效并重、競爭優(yōu)勢和發(fā)展良策并重。

　　5、在兼顧財務(wù)面和競爭面的情況下，依據(jù)企業(yè)策略規(guī)劃，將成本管理目標化，并評估組織轉(zhuǎn)型的可能性和企業(yè)發(fā)展策略隨外部環(huán)境變化的適應(yīng)性。

　　當然實行策略性成本仍有其它許多工具，諸如分析成本活動，以了解價值鏈與成本之間的變動；以較低的成本重新設(shè)計營運或組織的各項活動，期望能提高其價值。不過，在運作策略性成本管理時，應(yīng)有下列認識：

　　1、策略性成本管理是一項富有實效的管理技巧，它絕不是一種流行新潮的花架子。

　　2、策略性成本管理是提供企業(yè)達成財務(wù)與競爭優(yōu)勢的重要階梯。

　　3、當管理者積極學(xué)習(xí)并有效地使用策略性成本管理工具，將可產(chǎn)生獨特的效果。

　　4、經(jīng)由策略性成本管理，除使成本能夠下降外，亦同時可以提高品質(zhì)、改善服務(wù)、確保交貨期（JIT），從而贏得企業(yè)長期競爭優(yōu)勢。

　　5、策略性成本管理是組織迎接新挑戰(zhàn)與績效評估的銳利武器。

　　三、策略性成本管理的方法步驟

　　以往，績效評估多以企業(yè)的財務(wù)績效為主，但時至今日，我們深切了解企業(yè)欲長期高效發(fā)展，必須能準確推測客戶有哪些要求和期望，企業(yè)能滿足客戶期望的成功率如何，交貨期的準確率多高，市場競爭價格多少，品質(zhì)或服務(wù)水準怎樣等，上述事項均應(yīng)經(jīng)常性或定期評估，以增強我們的管理水平、提高警覺，及時發(fā)現(xiàn)問題，在客戶抱怨甚至取消訂單之前即能第一時間解決問題，這一點對我們這類以接單為本的企業(yè)尤為重要。

　　針對印制電路行業(yè)特點及企業(yè)自身情況，我們于2001年2月起開始采用策略性績效評估方式，以求增強市場競爭力。首先，對公司的主要客戶，如加拿大北方電訊（NORTEL）、美國電報電話（AT&T）、德國西門子（SIEMENS）、瑞典愛立信（ERICSSON）等跨國公司咨詢其有關(guān)產(chǎn)品交貨期、品質(zhì)、服務(wù)和可信賴性狀況，以及其他約定事項的滿意程度進行了解。經(jīng)調(diào)查的信息反饋得知客戶并非十分在意本公司引以自豪的卓越工業(yè)技術(shù)，反較關(guān)切成本（COST）、品質(zhì)（QUALITY）、服務(wù)（SERVICE）、準時交貨（JUST IN TIME）四個方面之績效，但是客戶對此四項績效并不滿意，因此我們特別成立了改進小組加以檢討，經(jīng)反復(fù)比較和廣泛討論，確立把滿足客戶期望放在首位，視客戶意見為最高的命令，企業(yè)的各項工作都要緊緊圍繞這個中心主題而全面展開。其次，鼓勵和支持中層管理人員依各職能領(lǐng)域找出影響其績效的重要項目，經(jīng)過一段時間的摸索，為配合策略目標將評估指標定為：準時送貨、產(chǎn)品制作周期、產(chǎn)品成本，產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)能力，亦以客戶關(guān)切點為中心，掌握客戶通常關(guān)心的事項是：1.有訂單時，能否滿足交貨期（JIT）？2.品質(zhì)是否達到水準？3.服務(wù)是否滿意？4.成本多少、是否合理？與此同時，亦應(yīng)考慮公司：1.是否有能力滿足客戶的期望？2.有無合理利潤可獲得？我們認為在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)的任何優(yōu)勢都是相對的、暫時的，必須把自己置身于顧客和競爭對手的雙重壓力下，不斷努力拼搏，才能做到相對優(yōu)勢的動態(tài)發(fā)展。

　　在實施策略性成本管理的過程中，一是對各級管理人員進行強化培訓(xùn)，以達形成共識，把市場機制、目標責任和成本考核引入企業(yè)內(nèi)部，在全廠員工中樹立“三個意識”教育，即憂患意識，成本意識和主人翁意識。二是確立客觀現(xiàn)實的“成本目標體系”，規(guī)定縱橫有序的“成本責任體系”和建立嚴格完善的“成本考核體系”。具體表現(xiàn)為全面把握以市場競爭價格為前提，以總成本為重點，以經(jīng)濟效益為中心，把目標體系分解為公司總目標、部門子目標、班組小目標及個人具體目標。突出“四性”，即指標的合理性、手段的全面性、管理的嚴密性、政策的激勵性，大力貫徹“四”字方針，即“算細帳、查漏洞、找原因、訂措施”，做到“三個結(jié)合”，即策略性成本管理與達標升級相結(jié)合，策略性成本管理與開展自主管理、合理化建議活動相結(jié)合，策略性成本管理與總結(jié)推廣先進操作法、小改小革相結(jié)合，較好地體現(xiàn)了“基礎(chǔ)管理扎實、目標分解明確、系統(tǒng)管理協(xié)調(diào)、考評體系科學(xué)”的原則。

　　四、策略性成本管理的經(jīng)濟技術(shù)效果評價

　　為了全面、客觀、有效和準確地評價我們所采用的策略性成本管理法的實際收效，需要建立一套科學(xué)、合理和完善的，能從全方位、多角度反映企業(yè)經(jīng)濟技術(shù)效果的指標體系，唯有如此，才最有說服力，基于這一原則，我們力求從定性與定量、長期與眼前、經(jīng)濟效益與社會效益的角度出發(fā)，進行科學(xué)評價。

　　反映我公司經(jīng)營績效的硬性指標是從定量、短期和經(jīng)濟效益方面加以衡量。由表一和表二可見，從2002年至2003年，公司的產(chǎn)值、銷售和出口創(chuàng)匯分別以年均65%、65%和46.5%的速度遞增；盈利則以年均約1.5倍的速度猛增；人均產(chǎn)值、人均創(chuàng)利、人均創(chuàng)匯和每百元固定資產(chǎn)創(chuàng)利也實現(xiàn)高速增長，分別以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增長。特別是公司的高科技產(chǎn)品含量不斷增大，即多層板的年均增幅高達1.6倍。與此同時，全員勞動生產(chǎn)率也不斷提高，以平均每年10.6%的速度遞增；成本利潤率和銷售利潤率逐年上升，分別以年均6.7%、4.9%的速度增長；準時交貨率和成品合格率有明顯提高，分別以年均3.17%、1.89%的速度攀升；雙面板單位生產(chǎn)成本、多層板單位生產(chǎn)成本持續(xù)下降，平均每年分別以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，僅節(jié)約成本一項3年累計高達134 1.41萬元，平均每年為447.14萬元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42萬元）。在2003年度印制行業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計報表中，我公司雙面板產(chǎn)量、實現(xiàn)利稅為第一位，完成工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入和出口創(chuàng)匯為第二位。全員勞動生產(chǎn)率、每百元固定資產(chǎn)創(chuàng)利，人均產(chǎn)值、人均創(chuàng)利、人均創(chuàng)匯等多項指標也是居全國領(lǐng)先水平。而從軟性指標（定性、長期和社會效益）方面來評估，可知公司的信譽和知名度大有提高， 與客戶建立了長期、友好和穩(wěn)定的合作關(guān)系，得到客戶的信賴和青睞，贏得大批訂單，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實之基礎(chǔ)。這屬于無形資產(chǎn)，看不見、摸不著，但又是實實在在的存在，難以定量評估。由此表明，公司呈現(xiàn)出強勁的發(fā)展態(tài)勢，收到令人可喜的成績，取得突破性的進展，增強了我們推行管理現(xiàn)代化的信心。

　　表一、主要經(jīng)濟技術(shù)指標簡表

　　表二、企業(yè)利潤率，周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)率等指標簡表

　　五、策略性成本管理的創(chuàng)新特點和推廣價值

　　策略性成本管理法（SCM） 把企業(yè)外部的市場競爭和企業(yè)內(nèi)部的管理有機結(jié)合起來，將市場競爭的壓力自覺地化解和轉(zhuǎn)變成企業(yè)管理的推動力。策略性成本管理法實現(xiàn)了三個方面的較大突破：1.在準時交貨 
方面實現(xiàn)了突破。 它以第一時間全面滿足客戶期望為最終目的，根據(jù)客戶的需要和約訂，準時提供優(yōu)質(zhì)、實用和經(jīng)濟的產(chǎn)品，其導(dǎo)向模式的重點在于競爭策略，核心是講究全球最流行的準時交貨。2.在價格方面實現(xiàn)了突破。以具有競爭性的市場價格為起點，它的公式是價格－利潤＝成本。即價格決定成本，改變了傳統(tǒng)的“成本＋利潤＝價格”的成本價格定論。策略性成本管理法認為，市場價格是企業(yè)生產(chǎn)的客觀尺度，應(yīng)根據(jù)市場價格來選擇、確定成本，成本以不能突破市場價格的規(guī)定為限，達到增加盈利和增強競爭的目的。3.在成本理論方面實現(xiàn)了突破。策略性成本管理系統(tǒng)包括產(chǎn)品成本與作業(yè)成本、戰(zhàn)略成本與短期成本、數(shù)量成本與質(zhì)量成本，具有全面性、預(yù)見性和動態(tài)性，其目標是基于公司的戰(zhàn)略目標，較現(xiàn)行成本管理的適用性更強、范圍更廣、效果更好。正是遵循這個法則，3年多來，我們一直把按時交貨、品質(zhì)、成本和服務(wù)放在首位，經(jīng)過多方努力，成效尤為突出和顯著，國際知名的大公司美國電報電話、加拿大北方電訊和德國西門子等客戶對我公司的滿意度不斷提高，為公司建立了良好的商譽，贏得大批訂單。我們的這種做法包括目前流行的準時交貨（JIT）、總成本控制和靈活地應(yīng)用制造技術(shù)等方面的內(nèi)容。最明顯的優(yōu)勢是運用了管理會計，它不僅要求用精確的成本數(shù)據(jù)、變化數(shù)據(jù)和利潤數(shù)據(jù)提供資深的管理，還要求利用策略性成本管理體系去陶冶磨練員工的行為，使之與公司的長期發(fā)展策略相吻合，力求在這方面為國內(nèi)企業(yè)樹立一個成功的典范！

　　綜觀我們率先運用策略性成本管理法（SCM）得出一個結(jié)論：企業(yè)只要在管理現(xiàn)代化方面積極探索，就能走出一條改革創(chuàng)新之路。正是按照這個準則，我們通過不斷改革和創(chuàng)新發(fā)展所建立起的策略性成本管理模式正是適應(yīng)了市場經(jīng)濟的要求，符合生產(chǎn)力的發(fā)展，具有廣泛的適用性、較強的可操作性和較好的收益性，是對傳統(tǒng)管理體制的全面挑戰(zhàn)和徹底反思，強有力地推進企業(yè)向高產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)、低耗和高效方向發(fā)展。這種新型的管理技術(shù)手段有助于改善企業(yè)經(jīng)營管理，增強企業(yè)活力和提高競爭能力，是現(xiàn)代企業(yè)走向國際市場的制勝法寶。從整體的環(huán)境來看，大家都處于同種外部環(huán)境，為何我公司能在短短幾年里，使企業(yè)走上了低投入、高產(chǎn)出、大發(fā)展的良性循環(huán)道路，這其中的經(jīng)驗確實值得許多企業(yè)學(xué)習(xí)、借鑒和推廣。我們所使用的策略性成本管理法具有很強的現(xiàn)實性、必要性和針對性。在實際操作上，SCM 模式要求企業(yè)必須在較高層次上實現(xiàn)科學(xué)管理與靈活創(chuàng)新的同步增長?，F(xiàn)在，我們正在建立社會主義市場經(jīng)濟體制，加速與國際市場接軌，參與世界經(jīng)濟大循環(huán)，就不能再沿用過去老一套的做法，完全需要靠企業(yè)自己，因此，學(xué)習(xí)推廣現(xiàn)代化的管理科學(xué)和手段就顯得非常必要與極為緊迫，它是增強企業(yè)自身造血功能，走向市場經(jīng)濟的一條非?，F(xiàn)實有效的途徑。現(xiàn)把策略性成本管理與現(xiàn)行成本管理列表進行比較，從中可見策略性成本管理的創(chuàng)新特點明顯強于現(xiàn)行成本管理，是現(xiàn)代化管理科學(xué)的升化和提高。

　　表三、現(xiàn)行成本管理與策略性成本管理差異比較

　　管理與技術(shù)一起，被稱為經(jīng)濟發(fā)展的兩個輪子，對于企業(yè)來說同樣如此，因而，我們歷來都非常重視和強化企業(yè)管理工作，把科學(xué)管理作為推動生產(chǎn)力發(fā)展的關(guān)鍵因素，通過實踐體會到企業(yè)要發(fā)展，必須依靠科學(xué)的管理制度和管理方法方能實現(xiàn)。以管理為主線、向管理要效益、靠管理求發(fā)展，這是當今經(jīng)濟發(fā)展的永恒真理！

　　六、對鞏固和發(fā)展策略性成本管理的打算

　　在運用策略性成本管理的過程中，雖說取得了一些成績，但是、我們認為任何一種管理理論和管理方法都有一個不斷發(fā)展、完善 
和創(chuàng)新的過程，決不會停止不前，因而、我們希望在繼續(xù)鞏固和運用該管理方法的同時，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，不斷加以完善和充實策略性成本管理方法，以求有所進展、有所創(chuàng)新和有所突破，積極為推進我國企業(yè)管理現(xiàn)代化作出較大的努力和應(yīng)有的貢獻，致力于在當今管理理論的前沿大膽探索，不懈努力追求，走出一條具有中國特色的管理現(xiàn)代化道路。

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