從過去幾年的實踐來看，很多民營企業(yè)嘗試了從外面聘請職業(yè)經(jīng)理人之后，出現(xiàn)了這樣那樣的問題，因此社會上對民營企業(yè)聘用職業(yè)經(jīng)理人是否可行產(chǎn)生了懷疑和困惑，公說公有理，婆說婆有理，雙方各有各的道理。其實，只要明確崗位責任，把握好我們下面要談的一些關(guān)鍵點，應當不會出現(xiàn)大的問題。

　　現(xiàn)象之一：企業(yè)家十分敬業(yè)，每天工作很長時間，但總是感到缺少有能力的部下為自己分憂，如果部下做不好，干脆自己做，因此很難授權(quán)。

　　如果企業(yè)家自己是“摸爬滾打”出來的，一般說來都是那種“馬上將軍”，對市場、產(chǎn)品和企業(yè)的發(fā)展有“直感”和獨到的見解。但如果僅停留在“直感”階段的話，很多東西只可意會，不可言傳，他們會感到自己非常明白，但其他人與自己的差距太大，理解不了自己。因為溝通少，形成惡性循環(huán)，雙方的距離越拉越大，從而也就很難聽進部下的意見。久而久之，企業(yè)家的想法、思路只有他一人心里明白，很多企業(yè)發(fā)展的思路、企業(yè)戰(zhàn)略他一個人說了算，而各種投資項目也都是企業(yè)家親自出面去談，結(jié)果是企業(yè)的壽命與企業(yè)家的“壽命”掛鉤，企業(yè)的健康狀況與企業(yè)家的“健康狀況”掛鉤，無法實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

　　我們經(jīng)?？吹竭@樣的報道，某位著名的民營企業(yè)家突然去世了，很多計劃、項目、戰(zhàn)略不得不中止，因為除了企業(yè)家本人外，沒有其他人參與這些重大決策，不知道來龍去脈?？梢哉f，這樣的企業(yè)家還處在“本色演員”的階段，還沒有超越自己，特別是在管理領(lǐng)域，因為管理的最基本概念就是“通過部下把事情做了”，所以管理者是“教練”，而不是運動員，是“教會”部下做事情，而不是自己一著急，就替部下去“比賽”了。當然，作為上級管理者，也要避免另外一個問題，那就是不管部下請教什么問題，都會給部下一個答案。盡管這樣做自己上級領(lǐng)導感覺可能很好，似乎沒有問題可以難倒他（她），有一種成就感或者優(yōu)越感，可是卻不能這樣做。因為衡量一個教練員的水平，絕對不是看他自己多么能干、多么聰明，而是看他帶的團隊是否能干，即使“教別人”比自己去做更花時間或者教了之后也始終達不到自己的要求，也必須這樣做。這是一個人從自己管理自己到管理別人的重大轉(zhuǎn)折，如果因為部下做得不好，就干脆自己去做，那就始終無法成為一名管理者（經(jīng)理人），這是每個剛剛進入管理層的人都會面臨的挑戰(zhàn)，過不了這一關(guān)，就不能成為一名稱職的經(jīng)理人。我認為僅靠天賦很難成為一名出色的經(jīng)理人，只有經(jīng)過嚴格的專業(yè)訓練才能掌握管人的技能，才能找到做管理者的感覺。

　　現(xiàn)象之二：很多民營企業(yè)家都經(jīng)常有這樣的抱怨（或者未說出來的困惑），即下屬只會服從，不會創(chuàng)新，缺乏主動性，所以什么事情都要老板去想。

　　如果一名民營企業(yè)家在某些方面很強，就難免“獨裁、霸道”，由于企業(yè)是他的（上市公司例外），沒有任何制約，這種狀況在今天的市場環(huán)境中很普遍。典型的表現(xiàn)是：當眾批評部下，甚至在部下匯報工作或大會發(fā)言時強行中止他們的講話，令部下沒有絲毫的面子，從此以后見到老板就膽戰(zhàn)心驚，走路都不想碰到老板，盡量避免與老板打交道；對部下提出的建議（創(chuàng)意）如果是自己已經(jīng)想到過的就說“我早就想到了”，而對于自己從未想到的建議更多的是嗤之以鼻，令部下興趣索然，從此以后不再愿意提出任何建議；部下做事情時，總是不斷地告訴他們應當這樣做、應當那樣做，不給部下留出自己發(fā)揮的空間，沒法按照他們自己的想法做事情，最后導致老板“越來越強”，部下“越來越懶”，失去了創(chuàng)新的激情。

　　其實，創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要對部下尊重，需要經(jīng)常鼓勵部下，有些好主意，即使自己已經(jīng)想到了，也不能表露出來，而是發(fā)自內(nèi)心地欣賞部下，畢竟他（她）達到了與你一樣的境界，是非常難得的表現(xiàn)。這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創(chuàng)新。面對部下提出的建議，即使與自己的想法有出入、有分別，也沒有關(guān)系，不妨提出一些意見，促使部下把問題想清楚、想透徹，把自己關(guān)心的問題包括進去，這樣部下會越來越主動。可以說最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創(chuàng)新。采納部下的意見，老板經(jīng)常講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通常“打壓”與創(chuàng)新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創(chuàng)新，打壓兩三次，從此以后就沒有人再創(chuàng)了，所以如果部下沒有創(chuàng)新能力，作為上司，我們首先就要想一想，是不是自身的問題。

　　也許很多民營企業(yè)家都是從藍領(lǐng)起家（那些高技術(shù)企業(yè)除外），從一線做起來的，所以管理藍領(lǐng)階層沒有問題，只要老板聰明，對員工講義氣，心眼好，員工能得到實惠（有時候是飯碗）就行了，但是當他們轉(zhuǎn)向管理高級白領(lǐng)（或職業(yè)經(jīng)理人）時，就不得不調(diào)整自己，因為方法和思路都不一樣。總而言之，從領(lǐng)導藝術(shù)的角度來說，一個出色的企業(yè)家或經(jīng)理人在處理與部下的關(guān)系時，要掌握幾個基本原則：一是批評人時一定是一對一，周圍不能有其他人，而表揚人時一定是當眾公開，讓大家都聽到；二是盡量把自己的想法變成部下的想法，即把自己的想法含蓄地告訴部下，讓部下去完善，啟發(fā)他們的思路；三是明確自己是教練，不是運動員，是培養(yǎng)人，造就人；四是自己的價值觀念和行為準則要透明，鼓勵什么，厭惡什么，需要讓所有部下都明白，不要那么有“城府”，總讓部下去“猜”，否則只會培養(yǎng)擅長“拍馬屁”的人。

　　現(xiàn)象之三：企業(yè)家剛剛聘請到職業(yè)經(jīng)理人的時候，如同是“黃金搭檔”，相見恨晚，如同發(fā)現(xiàn)了無價之寶，信任得不得了，可是過不了一兩年，雙方就反目成仇，互相罵得一塌糊涂，走到另外一個極端。

　　招聘人時千萬不要只看對方的優(yōu)點，而要看自己能否接受或容忍對方的缺點，很多人都指望對方會改（其實每個人都是本性難改），他們會憑自覺、憑感情做事情。但是在現(xiàn)代企業(yè)里，不應當憑自覺，更不應當憑感情，否則開始時雙方是基于一種美好的（也是虛幻的）愿望，都往好處想，就把分歧擱置起來了。等過了一段時間問題暴露出來了，結(jié)果就不歡而散。中國有句老話：丑話說前頭，招聘人時如果就應該談好走的問題（沒有理由回避這個問題），對于高層經(jīng)理人來說，如果由于企業(yè)原因要求他們提前離開，企業(yè)可能還要做出一些補償。對于一些長期回報，由于經(jīng)理人原因而提前離開時就可能拿不到。這樣不管發(fā)生什么情況，大家都不會感到有意外，自然也就降低了發(fā)生沖突的可能性。

　　另外對方為何而來？從何而來？他（她）來這里圖什么，他（她）圖的東西在這里是否能得到？期望他（她）來的目的是什么?崗位責任書是否已經(jīng)寫好？如果這些準備工作做好了，產(chǎn)生偏差的幾率就?。ó斎徊豢赡芡耆苊猓?。當然，招聘職業(yè)經(jīng)理人時最好做“外調(diào)”，到對方曾經(jīng)工作過的公司去了解其優(yōu)缺點，從他（她）過去的同事、部下、上級那里了解情況，可以說準備工作做得越充分，失誤的可能性就越小，就像打仗一樣，一定要事先精心策劃，把不利因素都想到，把應對方案都想到。另一方面，對于新招聘的職業(yè)經(jīng)理人來說，價值觀的塑造非常重要。記得8年前我參加一個高層管理人員“加速發(fā)展計劃”系列培訓班的時候，有相當大的篇幅和時間都是用來灌輸公司的價值觀和行為規(guī)范，并讓周圍的人給我們打分，看在哪些方面與公司的價值觀和行為規(guī)范要求有差距，并提出改進意見。如果一個經(jīng)理人在剛剛進入時（甚至進入前）接受了新公司的價值觀念，其他事情都好辦。當然，一個民營企業(yè)是否已經(jīng)形成了其核心價值觀也還是個普遍存在的大問題。

　　現(xiàn)象之四：企業(yè)家不尊重部下的個人意愿，叫你干嘛就干嘛，調(diào)換工作也不事先打招呼，真是“打起背包就出發(fā)”，有點半軍事化管理，有些人不喜歡就離開了。有時候給錢不知道為什么，有時候不給錢也不知道為什么。

　　企業(yè)不是軍隊，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領(lǐng)員工，高層管理人員就更不用說了，企業(yè)家或高層領(lǐng)導要尊重部下的個人意愿。就我所知，有些企業(yè)在管理人員的任命和調(diào)遣上缺乏透明度和事先的溝通，盡管新工作對被調(diào)遣的人來說可能是好事，是機會，是升遷，但是不事先征求意見還是令人感到不舒服，因為受過良好教育的白領(lǐng)階層一方面以事業(yè)為重，另一方面還需要得到尊重，還要考慮家庭因素，當然還要有相應的報酬。上下級之間只有互相尊重才能長期合作，盡管在工作上有上下級之分，但是從做人的角度看，大家都是平等的?？梢哉f互信是建立在溝通和平等的基礎(chǔ)之上的，如果公司的發(fā)展計劃，每個月、每個季度的業(yè)績和面臨的困難都讓員工知道，大家就會感到被尊重、被信任。如果因為擔心管理人員泄露公司機密而封鎖消息，不把公司的經(jīng)營狀況向管理人員通報，你如何指望管理人員對公司有感情，能表現(xiàn)出承諾，更不用說忠誠了，對于高層經(jīng)理人來說，這種知情權(quán)非常重要。

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