自從弗雷德里克　泰勒掏出了他的秒表，大思想家們就一直為企業(yè)及其員工的管理想出新的（盡管不能永遠(yuǎn)說是更好的）方法。

　　科學(xué)管理

　　弗雷德里克　溫斯洛　泰勒（Frederick Winslow Taylor）在1915年就去世了，但他仍是人道主義者所憎恨的企業(yè)管理思想家。人道主義者說，泰勒的科學(xué)管理系把工人們非人化，將管理簡化為測量問題。但是自從泰勒的“更巧妙工作”法使他在19世紀(jì)20世紀(jì)相交之際初次成名以來直到現(xiàn)在，人們對進(jìn)一步提高生產(chǎn)效率的欲望一直是無法滿足的。

　　泰勒在1881年首次拿出了他的秒表，希望科學(xué)方法能結(jié)束計件工資率問題上的激烈較量。泰勒當(dāng)時作為費城米德韋爾鋼鐵（Midvale Steel）的一個年輕工頭，在產(chǎn)量高時，方要求他降低計件工資率，但是他知道計件工資率下降時，工人們會通過減少產(chǎn)量進(jìn)行反抗。為了尋找煉鋼行業(yè)的理想生產(chǎn)方法，泰勒仔細(xì)分解了生產(chǎn)過程中的每一個步驟，并記錄下了時間。沿沿這個思路，他通過重新排列車間、改進(jìn)工具或淘汰某動作從而找到了改進(jìn)這生產(chǎn)系的方法。他提供了操作說明卡，這樣械工就用不不進(jìn)行思考：泰勒已經(jīng)為他考慮好了。　　泰勒隨后花了30年時間改進(jìn)他的科學(xué)管理準(zhǔn)則。當(dāng)1910年路易斯　布蘭代斯（Louis Brandeis）宣揚泰勒的觀點以揭露鐵路系統(tǒng)的浪費風(fēng)時，效率時代開始了。泰勒寫道：“過去人是首要的，今后系才是首要的。”

　　流水生產(chǎn)線

　　亨利　福特（Henry Ford）的杰出思想是一個簡單的詞：大規(guī)模生產(chǎn)。1909年，福特汽車公司生產(chǎn)近1.4萬輛轎車；僅僅五年后，流水生產(chǎn)線將轎車產(chǎn)量增加到23萬輛。福特汽車公司的流水生產(chǎn)線增加了泰勒的賭注：泰勒測試了每個工人的最大生產(chǎn)能力；福特公司的生產(chǎn)線有自己的速度，工人必須應(yīng)這個速度。

　　現(xiàn)代企業(yè)

　　把亂七八糟的一些轎車集合起來變成了將近70年里美國規(guī)模最大的企業(yè)，的確令人驚嘆，但是這并沒有讓小艾爾弗雷德　斯?。ˋlfred Sloan Jr.）在杰出企業(yè)管理思想家名單上贏得一席之地。為他贏得這個地位的是他為通用汽車公司（General Motors）進(jìn)行的設(shè)計——由一個核心部門控制和支持的多個部門。這為現(xiàn)代的分散型企業(yè)建立了標(biāo)準(zhǔn)。

　　領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

　　最具創(chuàng)造性的企業(yè)組織必須要有一位好的領(lǐng)導(dǎo)者。在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)問題上最早、也是最具創(chuàng)造性的一位思想家是瑪麗　帕克　福萊特（Mary Parker Follett），她是美國新英格蘭地區(qū)的一位社會工作者，受過政治學(xué)培訓(xùn)，在20世紀(jì)20和30年代成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的顧問。福利特傾向于勞資雙方應(yīng)有建設(shè)性的沖突，而不傾向妥協(xié)和解。她認(rèn)為公司雇員在如何做好工作上應(yīng)有發(fā)言權(quán)，但是只能對他們負(fù)責(zé)的那部分工作。在商學(xué)院研究這個問題之前半個世紀(jì)，她就論及過企業(yè)經(jīng)理人員必須以共同看法和共同目標(biāo)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。因此彼特　德魯克（Peter Drucker）稱她為“企業(yè)管理先知”也就不足為奇了。

　　品牌經(jīng)營

　　消費品領(lǐng)域的競爭很激烈：產(chǎn)品這么多，超級市場的貨架又是這么少。那些擠得滿滿的貨架成為出名品牌的明證。所有這些品牌（它們的品有時多）的生要歸功于1931年以寶公司（Procter&Gamble）的模式而出現(xiàn)的一個觀念。家喻戶曉的象牙牌（Ivory）肥皂比較，寶公司的佳美（Camay）牌相形見絀，這使得該公司的經(jīng)理（后來做了首席執(zhí)行官）尼爾　麥克爾羅伊（Neil McElroy）提出大力推廣佳美品牌的主張。他提倡的“一個人，一個品牌”制度將公司雇員變成了全力以赴推廣公司產(chǎn)品的企業(yè)家，這制度使貼上該公司標(biāo)志的產(chǎn)品遍布全球。

　　管理權(quán)威

　　管理學(xué)大師彼特　德魯克（Peter Drucker）記載或預(yù)言了管理領(lǐng)域幾乎所有的主要劃時代事件，包括從斯隆時代結(jié)束之際的通用汽車公司——見《公司概念》（Concept of the Corporation）一書──到“知識工人”（德魯克在40年前造出的一個名詞）等。他于1954年首次出版的《管理實踐》（The Practice of Management）一書現(xiàn)在仍然很暢銷。在賦予管理以合法化地位方面，獨具創(chuàng)意的管理權(quán)威德魯克作為一名專業(yè)人士，所做的比一所充斥斥理論家的商學(xué)院所做的還要多。

　　工人的權(quán)利

　　并不是所有的管理思想都來自于管理者。20世紀(jì)在爭取工作更安全更公平方面，沒有誰比工會的抗?fàn)幐鼒远ㄅ?，也沒有人比沃爾特　魯瑟（Walter Reuther）更好地代表了工人斗爭的崇高一面。他促使美國勞工聯(lián)合會與（他所領(lǐng)導(dǎo)的）產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會於1955年合并，擴(kuò)大了工人的影響。在聯(lián)合汽車工人工會工作的34年中，魯瑟捍衛(wèi)了工人們享有醫(yī)療保險、退休金和失業(yè)救濟(jì)金的權(quán)利。老板仍然是老板，但是工人們獲得了發(fā)言權(quán)。

　　融資帶動的管理

　　在歷時30年由融資帶動的企業(yè)管理時代中，可以說是數(shù)字上的加加減減。20世紀(jì)60年代帶來了聯(lián)合大企業(yè)時代，當(dāng)時國際電話電報公司（ITT）等公司把業(yè)務(wù)圍擴(kuò)大到出租車、酒店以及“奇妙面包”面包房等等領(lǐng)域。對這些新業(yè)務(wù)一無所知并不是障礙，資金之神用很好的數(shù)表明，人可以經(jīng)營一切。公司規(guī)模越大越好，能在《財富》500家企業(yè)中名列前端更是最好不過了。但是聯(lián)合大企業(yè)戰(zhàn)略并沒有經(jīng)受得住時間的考驗。聯(lián)合大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的巨頭哈羅德　吉（Harold Geneen）一直能把國際電話電報公司的多種業(yè)務(wù)聯(lián)合在一起，但當(dāng)他于1977年從首席執(zhí)行官的位置上退下來之後，這個聯(lián)合企業(yè)便四分五裂了。

　　到了20世紀(jì)80年代，企業(yè)聯(lián)合的勢頭已經(jīng)逆轉(zhuǎn)，因此2＋2＝5這個等式變成了5－2＝7。給這十年公司并購熱潮火上澆油的是融資領(lǐng)域的新時尚：捍收購及其產(chǎn)生的新貨幣垃圾債券。這些企業(yè)接管大師們通過舉債，迫使經(jīng)理們消除浪費，重新喚醒膨脹的公司里的企業(yè)家沖勁。雖然投資者得到收益，但這類交易經(jīng)常使公司在以后投資時缺少資金，或是把穩(wěn)健的企業(yè)弄得破產(chǎn)。

　　質(zhì)量

　　愛德華茲　戴明（W. Edwards Deming）憎恨美國的管理風(fēng)格，到了20世紀(jì)80年代，美國的經(jīng)理人員才開始因這一點而愛上了他。戴明這個不停旅行的質(zhì)量傳道者，在20世紀(jì)40年代努力使美國公司對他的生產(chǎn)過程控制統(tǒng)計法感興趣，但得不到這些公司的重視。所以戴明于1950年帶帶他的帳篷展會來到了日本，在日本他痛罵美國的罪惡，例如競爭（合作更有助益）、定額生產(chǎn)（為增加數(shù)量而犧牲了質(zhì)量）以及生產(chǎn)線終端的檢查（實質(zhì)上是對生產(chǎn)殘次品制訂計劃，而不是為了防止出現(xiàn)殘次品而設(shè)計生產(chǎn)程序）。日本的家由于在二戰(zhàn)中失去了一切，表現(xiàn)出來的是善于接受學(xué)習(xí)，并很快就從美國公司那里奪取了市場份額。當(dāng)美國電視節(jié)目于1980年“發(fā)現(xiàn)了”戴明時，美國企業(yè)終于準(zhǔn)備聆聽他的話了。

　　重新設(shè)計

　　邁克爾　哈姆納（Michael Hammer）和詹姆斯　錢派（James Champy）于20世紀(jì)90年代早期賣出了200萬冊《重新設(shè)計企業(yè)》（Reengineering the Corporation），在企業(yè)界一舉成名。我們承認(rèn)，《財富》幫幫對此進(jìn)行了抄作。現(xiàn)在“重新設(shè)計”一詞已廣為人知了。問一聲“我們當(dāng)時想的是什么？”是應(yīng)該的。首先，哈姆納和錢派的想法不僅僅是降低成本的手段，而是首次把信息技術(shù)大規(guī)模、有系統(tǒng)地應(yīng)用到企業(yè)管理上來。通過重新設(shè)想業(yè)務(wù)過程，公司可以將泰勒以前分解了的任務(wù)重新組裝到一起，在過去常常推諉責(zé)任的工作中建立起各自的職責(zé)。第二，沒有人說重新設(shè)計企業(yè)會很容易。事實上，有一位批評者曾將它化學(xué)療法（一會產(chǎn)生大量破壞的端治療方法）進(jìn)行了比較。半心半意的嘗試注定會失敗。

　　有許多公司失敗了，更不用提那些利用這觀點來為不得已的縮小規(guī)模進(jìn)行辯護(hù)的公司了。正如書的作者后來承認(rèn)的那樣，他們對這些人沒有給予足夠的注意。

　　知識管理

　　如果說互聯(lián)經(jīng)濟(jì)對我們有什么啟迪，那就是泰勒生活的世界對我們越來越?jīng)]有值。一個好的主意，尤其是一個非常合乎時宜的主意，幾乎具有空前的值。那些泰勒不加以考慮、福特不能容忍的工人的大腦成了當(dāng)今經(jīng)理們的寶貝?，F(xiàn)在，企業(yè)經(jīng)理們面臨的挑戰(zhàn)是如何贏得、利用、發(fā)展這知識，并使之變成利潤。

　　權(quán)威法術(shù)

　　一本書賣了500萬本，突然之間每個管理顧問都有了新的好主意。

　　我們并不是嫉妒湯姆　彼得斯（Tom Peters）的成功。我們說的是真話。我們對權(quán)威經(jīng)濟(jì)學(xué)采取的是自由主義：如果市場愿意為彼得斯主持的啟發(fā)性講話付出六萬美元，我們會去擋誰的道？《追求卓越》（In Search of Excellence）一書在1982年使兩位作者，麥肯錫公司的顧問湯姆　彼得斯和羅伯特　沃特曼（Robert Waterman）一舉成名，如果這本書只是觀念方面的老生常談怎么辦？或者寫進(jìn)書中的許多公司并沒有長期保持“卓越”怎么辦？

　　《追求卓越》一書賣出500多萬冊，完全推翻了企業(yè)管理書籍銷售量的常規(guī)（即是說，書籍能售出作者應(yīng)謝天謝地），要不是這個令人難以置信的事實，我們或許也就置之不顧了。這本書的出版商震地發(fā)現(xiàn)，這兩個沒有經(jīng)驗的作者曾免費送出數(shù)千份有關(guān)他們早期研究的書稿，其數(shù)量比出版商預(yù)計銷售的書籍還要多。但是《追求卓越》這本書的銷量超出了任何人最異想天開的預(yù)測，一本被證明為管理暢銷書的出現(xiàn)打開了洪水的閘門。突然之間，我們周圍充斥斥眼睛里閃爍爍美元符號、一心想成為管理權(quán)威的人以及剛剛出版、以海嘯之勢來到我們的辦公室的企業(yè)管理書籍。

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