成功的、優(yōu)秀的企業(yè)，與競爭力弱、業(yè)績不佳的企業(yè)，到底有什么區(qū)別？我們以前聽說過要構建企業(yè)的核心競爭力，要建立學習型組織，現在有專家提出企業(yè)有沒有專家型組織也是很關鍵的因素。在許多企業(yè)，我們可以看到這樣的人：知識陳舊，經驗狹窄，解決問題或是本本主義或是經驗主義，工作態(tài)度敷衍了事。這些人在企業(yè)中的過多存在，使企業(yè)缺少競爭與創(chuàng)新能力，即使有的企業(yè)憑冒險、憑機遇，一時發(fā)展上去了，也還是逃脫不了曇花一現的歸宿。這樣的企業(yè)就沒有專家型組織。 　　

專家型組織要有專家型員工。專家型組織是適應知識經濟的主導模式，其組織有六個特點：一是職務定位專家化；二是專家職位擴大化；三是通過內部訓練和外部招募組織合格的專家型員工；四是專家隊伍結構合理；五是使專家員工得到更多的自治、尊嚴和利益；六是建立專家之間交流、溝通、學習、合作、整合的組織機制。 　　

對專家的認識，并不是有高學歷、高職稱、經驗豐富的人就是專家。專家型員工應該具備幾種條件：有較高的智力、情商和逆境商數（如忍耐力和堅持力）；有基礎知識與基礎技能；掌握專業(yè)領域內系統(tǒng)、前沿的理論知識與相關應用領域內的各項技能；擁有專業(yè)領域與相關應用領域全面、豐富的經驗；具備專業(yè)領域及相關應用領域的學習能力與創(chuàng)造能力；專業(yè)領域的知識、技能與國際規(guī)范接軌；在專業(yè)領域與相關應用領域中，具有設計多種選擇方案，進行優(yōu)化分析，達到解決問題的綜合能力；有職業(yè)道德與商業(yè)道德。 　　

我國企業(yè)在研究與開發(fā)、技術開發(fā)管理、知識管理、業(yè)務管理、人力資源管理、戰(zhàn)略策劃、營銷、廣告、公關、生產、融資、并購、財務、質量管理、成本管理等領域都需要大量的專家型員工。 　　專家的水平，可分為企業(yè)級、省級、國家級、世界級。企業(yè)之間的競爭就是專家型員工水平級別的競爭。只有擁有國家級水平以上的專家團隊才最終會贏。 　　

如何構建專家型組織？建立專家型組織，專家隊伍必然結構合理。這需要從兩個方面考慮，一是縱向管理層次。企業(yè)需要的專家有三類：集團管理專家，事業(yè)單位（如事業(yè)部、子公司）管理專家，職能部分管理專家。二是從橫向職能分，可分為人事管理、財務、營銷、研究開發(fā)等方面的專家。不同層次、不同職能的專家，其知識結構、技術結構、經驗結構、職業(yè)道德結構是不同的。 　　

建立專家型組織，應使專家型員工得到更多的自治。這么做是為了留住專家，并最大程度地激發(fā)專家的能力和潛力，也是適應知識經濟對創(chuàng)新與應變的要求。為此，應采取以下措施：首先，改變對專家的領導方式，放棄指導、命令、現場與過程的操縱控制、人治等做法，采取目標管理、組織協調、建立共同價值觀與共同遠景、適當的授權自治、產權制度制衡、平等交流、支持服務等辦法。其次，承認專家型人才的知識資本價值，通過分紅、參股、期權等手段，最大限度地調動專家型員工的努力程度，留住人才。再次，幫助每個專家型人才設計和實施個人職業(yè)生涯發(fā)展計劃，使其專業(yè)能力提高、職務提升與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略相吻合。 　

建立專家型組織，要建立專家之間相互溝通、學習的組織機制。 　　

推行學習型組織的五種方法：系統(tǒng)思考、自我超越、建立共同景愿、改善心智模式、團體學習；建立上下級平等交流、溝通、合作的管理方式；推行專業(yè)互補的專家合作方式；推行打破部門隔離的跨部門工作小組和矩陣結構的組織形式；采取流程規(guī)范、網絡化交流與管理、扁平化組織等做法，減少管理層次；推行跨邊界、甚至無邊界的學習合作方式，與國內、國際上的機構、顧客、貿易伙伴進行交流、學習、合作；成立知識管理機制，設置知識管理職務和專門部門，負責信息技術的建設、運用，負責知識的收集、整理、保護、利用、傳播，實現對知識的控制和最大地發(fā)揮知識的效用。

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