作為一個人力資源管理人員，績效管理一直都是工作的重點，對績效管理的思考和辯論也從來沒有停息過。在探索績效管理的建設和評估的過程中，朋友們提出了兩個問題：第一，如果說績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略的導向工具，那么具體來說它是怎么實現(xiàn)的呢？第二，對于國內(nèi)企業(yè)，尤其是中、小企業(yè)來說，績效管理是不是可行的？

　　我覺得，這兩個問題是可以放在一起來解釋的，如果績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略有效的導向工具，那么這種工具就是可以運用到各種規(guī)模的企業(yè)中去的，這種工具，應該是可以根據(jù)企業(yè)的具體情況而進行調(diào)整的，企業(yè)的自身情況或許會限制績效管理的作用，但是，這不會改變它的有效性。那么，績效管理究竟是如果來引導員工完成企業(yè)戰(zhàn)略的呢？

　　首先，我們要分析企業(yè)戰(zhàn)略的形成和企業(yè)的業(yè)務流程，從而，我們能夠得到企業(yè)的各個部門在企業(yè)業(yè)務流程中的位置，通過進一步的分析，也能夠確定這些部門在企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用。在這里，我要借用一個人力資源管理中的概念：保健和激勵因素。我認為，對于企業(yè)而言，所謂的保健因素，就是說，這種工作任務的優(yōu)化對于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)所帶來的好處是有限的，而這種工作任務的惡化對于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)所帶來的負面影響卻是巨大的。激勵因素與此相反。在進行績效管理系統(tǒng)的建設前，我們要明確哪些部門的工作是以保健因素為主，而哪些部門是以激勵因素為主。細分到各個部門，也要區(qū)分這個部門中哪些工作要素是起保健作用的，哪些是起激勵作用的。

　　其次，在明確了各個部門甚至是各個工作崗位在企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用之后，就可以根據(jù)其不用的作用設置績效考核的標準。對于起保健因素的工作，所設定的考核系統(tǒng)應該是以定性考核為主，而在定量考核的設置上要做到獎少懲多，也就是說，只要完成標準就能夠得到既定的績效工資，而超額完成所帶來的獎勵是微小的，達不到標準所導致的懲罰卻是巨大的。對于起激勵因素的工作，在考核的設定上與此相反。

　　如此一來，通過獎勵和懲罰的刺激，員工就可以很清楚的理解企業(yè)對他們工作的期望：對于完成保健因素工作的員工來說，在完成工作指標的前提下，進一步完善自己工作的方式、方法和態(tài)度，提高與兄弟部門的協(xié)調(diào)度是非常重要的；而對于從事激勵因素工作的員工來說，只有提高效率才能得到更多的績效獎勵。

　　下面，我用一個案例來做具體的說明。

　　青島康利特廣告有限公司（后面簡稱A公司），主營業(yè)務是戶外廣告，業(yè)務形式是將其自有的戶外媒體出租，公司于2001年完成了業(yè)務流程再造，實現(xiàn)了以客戶為主體的業(yè)務流程。

　　對于這家來說，它的戰(zhàn)略目標有兩個：一，增加有效的戶外媒體；二，減少廣告媒體的招商時間。這兩個目標當然都是要落實到客戶身上來實現(xiàn)的，所以這家公司的業(yè)務就是兩個：第一，向客戶兜售已有的、廣告合同即將到期的媒體；第二，根據(jù)客戶的需求，設立新的媒體。那么，對于這樣的戰(zhàn)略目標該如何在企業(yè)中進行分解呢？或者說，它的績效管理系統(tǒng)是如何建立的呢？

　　首先，我們來看一下這家廣告公司的構成。它有三個部門：一個是行政部；第二個是銷售部，也就是廣告業(yè)務員；最后一個，是廣告設計和制作部。另外，它的業(yè)務流程是這樣的：行政部包括財務、人事和經(jīng)理辦公室，為其它兩個部門提供后勤服務，而業(yè)務員負責尋找客戶，在與客戶達成意想后，使用行政部提供的合同與客戶簽協(xié)議，之后廣告設計和制作部根據(jù)客戶需求進行廣告的設計，并在規(guī)定期限內(nèi)完成制作和懸掛施工。下面，我們來具體分析這三個部門。

　　一、 行政部。很明顯，這家公司的行政部是以保健因素工作為主的。實際上，大部分公司的行政部門都是起著保健因素的作用，例如，財務工作，它的主要考核點是工作的及時性和準確性。準確性就不用說了，作為財務工作者，數(shù)據(jù)的準確必須是100%的，在這個方面已經(jīng)不會有繼續(xù)提高的余地，如果數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，那公司將遭受巨大的損失，這個財務人員也將受到嚴厲的懲罰，直至開除。而及時性，如果不按時提交財務數(shù)據(jù)，公司將被罰款，財務人員自然也要得到相應的懲罰，但是如果財務人員每個月都提前提交數(shù)據(jù)呢？那公司也不會得到任何的益處，所以，對于提前提交數(shù)據(jù)的財務人員，公司是不會做出額外的獎勵的。因此，A公司對于它的行政部門在定量考核方面沒有額外的績效獎勵設定，但是對于不能完成考核指標的員工，公司的處理是非常嚴格的。在此同時，公司在對這個部門的定性考核方面設立了績效獎勵，這是因為，這個部門是公司內(nèi)通外聯(lián)的門戶，本部門人員的工作態(tài)度直接影響到客戶和公司其他員工的滿意度，行政管理人員良好的態(tài)度也能夠改善公司內(nèi)部的工作氛圍，體現(xiàn)公司以人為本、誠信、熱情的企業(yè)文化。由于績效考核的影響，A公司行政部所屬人員在商務禮儀和協(xié)調(diào)員工關系等方面都在不斷的改進。

　　二、 業(yè)務部。毫無疑問，這個部門是A公司實現(xiàn)利潤，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的核心部門，在公司戰(zhàn)略中起激勵因素的作用，但是其工作中亦有保健因素的部分。對于這個部門，公司沒有實行定性考核，完全使用的定量考核機制。在這個部門中，業(yè)務員為了完成公司的戰(zhàn)略目標，主要的工作任務為：1、發(fā)掘潛在的有效客戶。潛在有效客戶指的是有能力也有意圖進行廣告宣傳，但是由于種種原因，暫時還沒有成為公司客戶的商家。2、做好客戶服務工作，包括客戶拜訪和售后服務。3、與客戶簽約。其中第一條與第二條均為保健因素的工作，第三條才是激勵因素的工作。因此，本部門的員工工資分為三部分：基本工資、績效工資、提成?；竟べY是所有員工都能夠拿到的，績效工資是手上有業(yè)務（由其負責簽約的廣告牌在租賃期內(nèi)）的員工在達到了KPI的考核標準后可以拿到，而提成是每位員工在與客戶簽定合同后可以按比例拿到。這個部門的KPI設置如下：1、每月潛在有效客戶的增量。潛在有效客戶隨著時間的推移，如果不能發(fā)展成公司真正的客戶，那么就逐漸失去了其潛在的價值，因此，必須不斷增加新的潛在有效客戶，從而爭取擴大業(yè)務量。2、月平均每天的電話拜訪量。通過電話拜訪的形式，可以起到良好的客戶維系的作用，尤其是對于長期沒有達成合同的潛在有效客戶。3、月平均每天的登門拜訪量。對于新的潛在有效客戶和老客戶，尤其是大客戶，必須做到經(jīng)常的登門拜訪。4、售后調(diào)查的及時性。對于正在履行合同的客戶，必須按時進行服務調(diào)查。在A公司的業(yè)務部中，不能完成激勵因素工作（簽約）而僅僅完成了保健因素工作的員工，將不能拿到績效工資，但是，完成了激勵因素工作的員工如果沒有達到KPI的考核標準，那將不影響他們得到應有的業(yè)務提成。

　　三、 廣告設計和制作部。這個部門比較特殊，它下面包括兩個工作程序：設計，制作（懸掛）。負責廣告的制作和懸掛的員工拿固定工資，因為這些工作的程序和所需要的時間都是相對固定的，即使激發(fā)了員工的能動性也不會給企業(yè)帶來額外的收益。當然，如果在廣告制作和懸掛的過程中由于員工操作不當而造成了企業(yè)的損失，那員工需要支付相應的賠償金作為罰款，但是，這不是績效。

　　而對于設計工作來說，它的工作中保健因素和激勵因素的比重都很大。首先，某項設計所占用的總時間的減少意味著企業(yè)可以早日執(zhí)行新的合同，意味著收入的增加，是屬于激勵因素的。其次，由于設計員是直接面對客戶的，因此其工作的態(tài)度和質(zhì)量直接影響到客戶對于公司的評價，雖然好的服務不會使客戶增加廣告預算，但是惡劣的服務將直接導致客戶的流失，因此屬于保健因素。如此一來，設計員的績效管理就要同時體現(xiàn)出激勵因素和保健因素兩種不同的影響。在A公司的績效管理體系中，其設計員的定性考核的依據(jù)僅僅來自于客戶填寫的"服務質(zhì)量調(diào)查表"，此一項占設計員總績效考核權重的30%.另外，設計員的KPI設置為：1、月平均單項設計的總時間（激勵因素）。權重：30%，評分區(qū)間為36小時至72小時，36小時為滿分，72小時為0分，若比36小時每提前一小時完成，獲得額外2倍相應的分數(shù)加分，比72小時每拖后一小時完成，扣除2倍相應的分數(shù)（得分為負數(shù)）。2、月平均單項設計大范圍修改次數(shù)。這個指標將直接影響到客戶的滿意度，是屬于保健因素，權重：20%，3次以內(nèi)為滿分，無額外加分。5次為0分，超過5次，每增加一次，扣除2倍相應的分數(shù)。3、月平均單項設計完成第一稿的時間。這個指標亦可以看作是對客戶的響應速度，屬于保健因素，權重：20%，8小時以內(nèi)為滿分，無額外加分，24小時為0分，每超過一小時，扣除2倍相應的分數(shù)。

　　從以上的案例里可以看出來，只要通過對企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務流程以及公司構造的分析，就能夠有效的分解企業(yè)戰(zhàn)略，從而通過績效管理體制實現(xiàn)對員工的引導，這即使是針對國內(nèi)的小公司也是可以實行的?；蛘哒f，由于中、小企業(yè)的結(jié)構和流程相對簡單，這種分解也要相對容易一些。當然，這不是說在中、小企業(yè)里績效管理就能夠起到更好的作用，實際上，在"老板的好惡決定生死"的中、小企業(yè)里，績效考核的結(jié)果經(jīng)常會因為老板個人的主觀因素而發(fā)生偏差，但是總體上來說，這些不會影響到評價績效管理的有效性。

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