產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變一直是中國宏觀經(jīng)濟運行中的重大課題，近年來國家也不斷的出臺了多項關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的政策：

2005年11月9日國務(wù)院第112次常務(wù)會議審議通過《促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整暫行規(guī)定》，提出“把增強自主創(chuàng)新能力作為調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的中心環(huán)節(jié)，建立以企業(yè)為主體、市場為導(dǎo)向、產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的技術(shù)創(chuàng)新體系，大力提高原始創(chuàng)新能力、集成創(chuàng)新能力和引進消化吸收再創(chuàng)新能力，提升產(chǎn)業(yè)整體技術(shù)水平”；

2009年，為應(yīng)對國際金融危機對中國實體經(jīng)濟的影響，國家陸續(xù)出臺了鋼鐵、汽車、船舶、石化、紡織、輕工、有色金屬、裝備制造業(yè)、電子信息，以及物流業(yè)十個重點產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃；

2010年2月24日，溫家寶總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，研究部署進一步貫徹落實重點產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃。會議提出“要加強關(guān)鍵領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié)的技術(shù)改造，提升優(yōu)化傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，夯實發(fā)展戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)”。

從政策中可以解讀出，國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中有三個大的方向：一是重點發(fā)展集約型、集群化先進制造業(yè)與現(xiàn)代服務(wù)業(yè)；二是產(chǎn)業(yè)發(fā)展中突出自主創(chuàng)新，通過創(chuàng)新技術(shù)提升產(chǎn)業(yè)發(fā)展整體水平，提高中國“智造”水平；三是強調(diào)企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體。

在這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大背景下，創(chuàng)新型企業(yè)作為自主創(chuàng)新的主體力量，應(yīng)緊隨產(chǎn)業(yè)政策走勢，抓住國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的機遇，提高自主創(chuàng)新能力和核心競爭力。創(chuàng)新型企業(yè)的核心能力在于創(chuàng)新，而員工的創(chuàng)新能力是企業(yè)創(chuàng)新的源泉，因此創(chuàng)新型企業(yè)中人才隊伍的建設(shè)和發(fā)展是首要的，人力資源管理也擔(dān)負(fù)著提高企業(yè)創(chuàng)新能力的重任。

一、           創(chuàng)新型企業(yè)人才發(fā)展現(xiàn)狀

創(chuàng)新型企業(yè)是產(chǎn)生于后工業(yè)經(jīng)濟時代，隨著知識經(jīng)濟和IT產(chǎn)業(yè)的興盛而興起的一種主流企業(yè)模式，是指擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)、知名品牌，具有良好的創(chuàng)新管理和文化，整體技術(shù)水平在同行業(yè)居于先進地位，在市場競爭中具有優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè)。

創(chuàng)新型企業(yè)的人力資源構(gòu)成主體分為研究人員、技術(shù)人員、輔助人員三類，統(tǒng)稱為知識型員工，這一類員工有較高的專業(yè)知識和經(jīng)驗，從事創(chuàng)造性的勞動，是人力資源中能力和素質(zhì)較高者，也就是一般所說的“人才”。因此，與一般的企業(yè)不同，創(chuàng)新型企業(yè)的人力資源管理重點在于對知識型員工的開發(fā)、管理、激勵。中國創(chuàng)新型企業(yè)的人才發(fā)展呈現(xiàn)出以下特征：

1.        選人：高學(xué)歷不再是唯一條件，綜合素質(zhì)越來越受重視。高學(xué)歷不再是找到好工作的敲門磚，反而是實操能力、溝通能力、心理素質(zhì)等綜合素質(zhì)成為HR們更關(guān)注的內(nèi)容。

2.        用人：個人能力是前提，但更強調(diào)團體作戰(zhàn)。創(chuàng)新型企業(yè)中，人才的能力往往是一種隱性知識，存在于個人的腦袋中，但現(xiàn)代企業(yè)競爭中的快節(jié)奏卻要求能在很短的時間內(nèi)集中團隊的能量，產(chǎn)生“1+1>2”的效果，因此“頭腦風(fēng)暴”、“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”等團隊工作方法越來越流行。

3.        留人：“組織關(guān)系”的作用逐漸弱化，人才發(fā)展平臺建設(shè)逐漸受到關(guān)注。創(chuàng)新型企業(yè)多采用“扁平化”組織管理模式，采用“柔性化管理”，因此創(chuàng)新型企業(yè)多從人才的物質(zhì)訴求、心理訴求、發(fā)展訴求等多方面入手，提供人才發(fā)展平臺來留住人才。

4.        激勵人：金錢激勵作用淡化，多元激勵方式并用。隨著經(jīng)濟發(fā)展水平的提升，對于知識型員工，金錢激勵的作用已經(jīng)不再是唯一的激勵方式，創(chuàng)新型企業(yè)更多的是采用感情激勵、事業(yè)激勵、職業(yè)發(fā)展激勵等綜合激勵方式來對人才進行激勵。

但也應(yīng)該認(rèn)識到，中國目前尚處于經(jīng)濟社會發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，雖然經(jīng)濟體量和增長速度已經(jīng)位于世界前列，但產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、企業(yè)競爭力、科研條件等人才賴以發(fā)展的環(huán)境與發(fā)達國家相比還存在較大的差距，因此創(chuàng)新型企業(yè)的人才發(fā)展也遇到了一些難題。

比如某些產(chǎn)業(yè)發(fā)展基礎(chǔ)比較薄弱，企業(yè)實力也不夠強，難以創(chuàng)造更好的工作環(huán)境和研究條件來留住人才；企業(yè)“求才若渴”，但引進的人才素質(zhì)卻難以與企業(yè)業(yè)務(wù)相吻合，形成結(jié)構(gòu)性人才缺乏；海外教育、外企背景的人才往往更受歡迎，但這些人才所受的西式教育和培訓(xùn)與本企業(yè)的管理文化和模式發(fā)生沖突；專家型人才個人意志非常強烈，難以融入本企業(yè)的組織文化；等等。創(chuàng)新型企業(yè)面臨的這些難題，主要是由于企業(yè)沒有認(rèn)識到創(chuàng)新型人才的特性而造成的。

二、           創(chuàng)新型企業(yè)的人才特性

創(chuàng)新型企業(yè)的核心競爭力來源就是人才，這些人才一般是具有較高的知識水平和技能的知識型員工，這類員工與一般的企業(yè)人力資源不同，他們有著自身的特性：

1.        較強的自主意識。創(chuàng)新型企業(yè)的人才往往擁有某種高于他人的專業(yè)技能，加之他們的勞動比較特殊，他們不愿意太多外力的程序化監(jiān)督和控制，喜歡自由的工作氛圍和環(huán)境，希望得到充分的信任，自我引導(dǎo)、自我嘗試。

2.        需要的多重性。創(chuàng)新型企業(yè)人才是一個追求自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新的知識型員工群體，他們的需要是具有多重性的。美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆通過大量的調(diào)查研究后認(rèn)為，激勵知識型員工的四個主要因素分別是：個體成長（約占34％），工作自主（約占31％），業(yè)務(wù)成就（約占8％），金錢財富（約占7％）。相對于成長、自主和成就，金錢的邊際價值已以退居到相對次要的位置。

3.        獨特的價值觀。創(chuàng)新型企業(yè)人才追求自我管理和創(chuàng)新，也期望努力實現(xiàn)自我價值。這決定了創(chuàng)新型企業(yè)人才與一般員工相比，具有獨特的價值觀。他們有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望，心目中有著非常明確的奮斗目標(biāo)，他們工作不單純是為了掙錢，更加有著發(fā)揮自己專業(yè)特長和成就自己事業(yè)的追求，他們很在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認(rèn)可。

4.        較強的流動意愿。創(chuàng)新型企業(yè)人才的工作更多地依賴于自身擁有的知識而不是外在條件或工具，他們可以隨意地將裝在自己頭腦中的知識帶走，因此，他們具有更大的流動性。

5.        較強的學(xué)習(xí)能力。知識是高科技人才最寶貴的資本，為了保持技術(shù)上的領(lǐng)先水平，他們拼命學(xué)習(xí)，不斷地使自己地知識更新。創(chuàng)新型企業(yè)人才的學(xué)習(xí)欲望與能力比一般企業(yè)員工更為強烈。

三、           創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理模式

中國創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理當(dāng)前面臨著兩大課題：一是知識經(jīng)濟時代的到來，知識成為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，知識型員工成為企業(yè)創(chuàng)新的源頭和核心競爭力來源；二是中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整逐步深入，產(chǎn)業(yè)升級換代和結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)深入的影響到企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)發(fā)展方向。因此，創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理應(yīng)借鑒國際知識型組織的成功經(jīng)驗，采取“組織機構(gòu)扁平化、管理方式柔性化”的管理模式，提高組織運作效率，集中企業(yè)資源創(chuàng)造市場價值。

1.        組織機構(gòu)扁平化：減少組織架構(gòu)層級，縮短信息傳遞距離。

創(chuàng)新型企業(yè)很重要的一點就是對當(dāng)前信息準(zhǔn)確性的把握和未來發(fā)展趨勢的判斷，只有獲得及時的信息才能做出最佳的決策。目前世界領(lǐng)先的創(chuàng)新型企業(yè)大多都是扁平化組織管理模式，而且通過虛擬扁平化的方式得以實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)層級結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過計算機實現(xiàn)信息共享，不必通過管理層次逐級傳遞，從而增強組織對環(huán)境變化的感應(yīng)能力和快速反應(yīng)能力；通過計算機快速和“集群式”的方式傳遞指令，達到快速、準(zhǔn)確發(fā)布指令的目的，避免失真現(xiàn)象。典型的案例就是微軟的“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”。

微軟的日常工作都在“數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)”之上，數(shù)字可以告訴你許多故事，幫助你決策。微軟的數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)一個最大的好處是，它能讓消息傳得很快，當(dāng)公司肌體任何地方出了問題，就不會等一級一級匯報上來、等問題大到無法解決時才被決策者發(fā)現(xiàn)。

2.        管理方式柔性化：以人為中心，實行人性化管理。

創(chuàng)新型企業(yè)人才具有較高的知識和素養(yǎng)，有很強的自我約束力并希望得到尊重，因此，對這一類人才的管理和一般層次較低的員工不同，更宜采用柔性化的管理。柔性化管理即是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。IBM以實施柔性管理為特色的企業(yè)流程再造是一個成功案例。

90年代初，IBM的經(jīng)營業(yè)績不佳。經(jīng)過分析，公司認(rèn)為主要原因在于當(dāng)時的垂直式層級管理體制不能適應(yīng)以滿足客戶為中心的企業(yè)戰(zhàn)略的需要。因為在垂直式管理體制中，有固定位置的人只能在該位置上執(zhí)行固定的職能，無論這種職能是否對滿足客戶需求有利。于是IBM實施了柔性管理改革，改革的目標(biāo)是：當(dāng)一個市場機會出現(xiàn)時，IBM有固定位置的人便會以其專長進入項目工作小組，并在其中扮演團隊成員的新角色，與其他小組成員形成虛擬團隊協(xié)同工作，直至小組任務(wù)完成為止。這樣IBM就把公司有限的資源集中到了最能有效創(chuàng)造客戶價值的市場機會中，這種以柔性管理為特色的虛擬團隊，在IBM又被稱為“商機管理流程”。

四、           創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理五大保障機制

中國經(jīng)濟能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，關(guān)鍵在于經(jīng)濟增長方式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整升級，而且創(chuàng)新型企業(yè)的自主創(chuàng)新能力就是重要的推動力。因此，中國創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理應(yīng)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，采用“扁平化”、“柔性化”管理模式，實現(xiàn)三大目標(biāo)：吸引人才、留住人才、人才與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。為了實現(xiàn)這三大目標(biāo)，中國創(chuàng)新型企業(yè)人力資源管理還應(yīng)著力建立起五大保障機制，解決企業(yè)人才“不夠用、不適用、不被用”的問題。

1.        人才引進機制：人才引進是創(chuàng)新型企業(yè)解決人才缺乏最直接的方式。通過競爭性薪酬策略、更好的職業(yè)發(fā)展通道、更優(yōu)的工作環(huán)境等方式，提高企業(yè)對人才的吸引力，人才引進機制的好與不好直接與企業(yè)人才結(jié)構(gòu)、工作效率、創(chuàng)新能力等相關(guān)；

2.        人才配置機制：人才進入企業(yè)之后，還需量才使用。一方面是合適的人配置到合適的崗位，另一方面是合適的崗位配置了合適的人，兩方面必須協(xié)調(diào)好才能實現(xiàn)人才與崗位匹配、職責(zé)與能力匹配，發(fā)揮最大效能；

3.        人才培養(yǎng)機制：企業(yè)需要有自己的核心團隊，無論是外部引進還是自我培養(yǎng)，都需要經(jīng)過一個培養(yǎng)、認(rèn)同、融入的過程，這個過程中不僅是知識經(jīng)驗的傳承，也是組織文化的感染和融合。核心團隊的戰(zhàn)斗力決定了企業(yè)的戰(zhàn)斗力，人才培養(yǎng)則是打造核心團隊的重要方式。

4.        人才激勵機制：創(chuàng)新型企業(yè)人才的激勵需要與創(chuàng)新型人才的特性相對應(yīng)。創(chuàng)新型企業(yè)人才往往具有較強的自主意識和獨特的價值觀，因此相應(yīng)的激勵措施也應(yīng)堅持以人為本的原則，從員工的實際需要和心理訴求出發(fā)，通過多種激勵措施激發(fā)出員工的創(chuàng)造性并培養(yǎng)員工的忠誠度。

5.        協(xié)調(diào)發(fā)展機制：在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)與員工的雇傭關(guān)系從性質(zhì)上已經(jīng)發(fā)生了變化，不再是傳統(tǒng)的打工性質(zhì)，知識型員工期望更多的是能夠與企業(yè)一起獲得發(fā)展。因此，創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)建立起一種人才與企業(yè)共同成長的機制，既讓為企業(yè)奉獻出創(chuàng)造性才能的人才從企業(yè)中獲得更好的成長機遇與前景，同時也增強了企業(yè)對員工的吸附能力。

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