銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配
上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計劃，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。
一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色
每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。
領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。
二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義
一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。
起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經(jīng)常會努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績效的機(jī)會。如果你把視線從財務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬計劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。
員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進(jìn)”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。
第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績效考核辦法
一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題
很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學(xué)，但在實際運(yùn)作過程中，卻存在很多弊病：
1、造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)。
2、不利于全方位調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。
3、不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。
4、不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因為在短期內(nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團(tuán)隊的士氣，并導(dǎo)致營銷團(tuán)隊整體素質(zhì)下降。
從上述簡單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績效考核體系。績效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運(yùn)行的結(jié)果。
二、建立科學(xué)的銷售人員績效考核的指標(biāo)體系
銷售人員業(yè)績考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復(fù)雜的過程，難免會產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。
業(yè)績考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負(fù)面作用。

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