問題：請問什么是企業(yè)戰(zhàn)略？一個好的企業(yè)戰(zhàn)略有什么要求？如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？希望您能結合具體實例回答。謝謝！

       解答：企業(yè)的戰(zhàn)略首先是一個發(fā)展方向的安排，換句話說，戰(zhàn)略也就是幫助企業(yè)從今天所在起點走向它所希望的將來位置的一張導航圖。然而，在變化越來越快的市場上，即使是最好的戰(zhàn)略也不能給企業(yè)一個完全確定的路線。所以，一個好的戰(zhàn)略其實應該能夠給企業(yè)多種選擇，可以對這些選擇做出清晰的權衡，同時也配有相應的應急措施。

       制定企業(yè)戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)的工作，一般來說公司在制定戰(zhàn)略的時候需要解決好三個方面的問題：在什么地方競爭，怎樣競爭以及何時去競爭。在什么地方競爭指你需要著重確立在哪個產品市場的位置；你在哪個細分的產品市場上和你的競爭者相比具備優(yōu)勢、更加吸引你的客戶？怎樣競爭是指你通過什么途徑能夠有效地與你的競爭者競爭。何時競爭則是指你的戰(zhàn)略的時間設定。通常公司的戰(zhàn)略包括三個階段，短期、中期和長期。短期戰(zhàn)略是十分細致和可操作的；長期戰(zhàn)略則給公司一個大的方向，和一些大致的戰(zhàn)略選擇。

       在了解這三方面問題的基礎上，你需要了解環(huán)境是怎樣發(fā)生變化的，這種變化會對你的業(yè)務產生怎樣的影響；需要仔細考慮市場上客戶需求以及技術變化的趨勢；了解你的競爭對手有哪些，他們又都在做什么和計劃做什么；你要了解你所在的行業(yè)的整個價值鏈可能會發(fā)生一些什么變化。

       同時，你還要深入了解你自己的組織特性和核心競爭力，了解怎樣的核心競爭力才是成功執(zhí)行你的戰(zhàn)略所需要的，了解什么樣的競爭優(yōu)勢可以使你比你的競爭對手更加強大。此外，戰(zhàn)略制定的時候還要考慮它對公司的投資回報和現(xiàn)金流的影響。最后，同樣也很重要的是你需要制定一個清晰的行動計劃，明確地把職責進行分配。

       戰(zhàn)略更多在于選擇。每個企業(yè)都在一系列限制之下經營。因此，戰(zhàn)略其實就是在特定的限制條件下進行選擇；戰(zhàn)略也意味著在一系列的限制下做出選擇。戰(zhàn)略一旦制定是要相對穩(wěn)定的，從而能起到對企業(yè)具體業(yè)務的指導作用。

       一個好的戰(zhàn)略往往能夠讓企業(yè)充分利用市場機會，確立自身不可替代和模仿的市場地位。西南航空的案例就清楚地說明了這一點。當時美國的航空業(yè)管制正在放松，西南航空意識到一個完全改變游戲規(guī)則的機會。那些提供整套完整服務的承運商成本很高，西南航空則發(fā)展了一個新的戰(zhàn)略，靠建立一個點到點網(wǎng)絡來提供低成本服務。這是一個全新的業(yè)務模式，而美國的旅行者們也非常喜歡這個模式。今天，在美國和歐洲有很多低成本的承運商在追隨著西南航空的模式，但都很難撼動西南航空的市場領導者的地位。

       戰(zhàn)略規(guī)劃不僅是一個規(guī)劃過程，更重要的是一種意識。好的戰(zhàn)略家能夠掌握經營環(huán)境的非線性改變，同時能夠在多維度上考慮問題,把創(chuàng)意帶到戰(zhàn)略中，并堅持貫徹落實戰(zhàn)略的實施。這些人才實不多見。

       戰(zhàn)略規(guī)劃還需要和企業(yè)運營緊密結合。很多西方公司建立了戰(zhàn)略規(guī)劃部門，這個部門專門從事戰(zhàn)略規(guī)劃，但有時并不能很好地與業(yè)務單位相聯(lián)系。上世紀70年代的通用電氣就是一個例子，當時他們的戰(zhàn)略規(guī)劃部門為業(yè)務部門做了大量的戰(zhàn)略報告，但是這些報告的研究過程中沒有業(yè)務部門的參與，結果整個戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是相當?shù)托У摹?/p>

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