如何管理“問題員工”?
案例
某家公司的人力資源經(jīng)理咨詢: 公司有一名負(fù)責(zé)電腦硬件維護(hù)的員工,職務(wù)不高,業(yè)務(wù)能力不強(qiáng),但資歷很深。他常不遵守公司的制度,對同事態(tài)度比較惡劣,喜歡占公司的小便宜,如把私人打車費(fèi)拿來報(bào)銷等,讓公司很頭疼。請問,該如何處理這樣的員工?
分析
此類“問題員工”在企業(yè)中不少見,問題員工是企業(yè)中普遍存在的現(xiàn)象。據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示,問題員工在企業(yè)員工中所占的比例超過40%。如何管理好問題員工,使之成為高效員工,是所有管理層必須面臨和解決的問題。
企業(yè)的管理者大多都遇到過以下類型的員工:特別難以相處但是工作業(yè)績特別好;工作缺乏動(dòng)力,不愿意在下班后多工作一分鐘;倚老賣老,經(jīng)常挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威等等。這些員工不斷違反公司紀(jì)律的底線,經(jīng)常因?yàn)橐恍┳屓藷o法接受的行為舉止而在員工團(tuán)隊(duì)中引起混亂,從而導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率下降。這些員工是造成員工管理困難的主要因素。一方面,這些人的不良行為可能會(huì)讓其他員工仿效;另一方面,由于這些人不一定受懲罰,其他員工便可能會(huì)產(chǎn)生敵視、憤怒的情緒,繼而對整個(gè)工作環(huán)境產(chǎn)生影響。因此,管理好這些問題員工,不僅僅是管理者的任務(wù),也牽涉到每一個(gè)員工的利益。
問題員工要趁早處理
針對“問題員工”,人力資源專家提出如下建議:
首先,梳理管理制度是否有漏洞。上述案例中的員工既然資歷很深,說明公司里有其長期生存的土壤。這個(gè)土壤,很大程度上在于管理不規(guī)范,制度上有機(jī)可乘。譬如說,能明目張膽地將因私打車票拿來報(bào)銷,可見財(cái)務(wù)制度有漏洞;不遵守公司的制度也沒事,意味著獎(jiǎng)懲制度不嚴(yán)明。因此,管理者應(yīng)該反思自身的管理意識(shí)、觀念及體制,及時(shí)把漏洞堵上。否則,即使辭退該員工,也只能治標(biāo),不能治本。一個(gè)問題員工走了,還會(huì)有第二個(gè)、第三個(gè)。
其次,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。如果說,制度建設(shè)是剛性的,那么企業(yè)文化的建設(shè)就是柔性與長期的。兩項(xiàng)建設(shè)并舉,才能有效改善問題員工的問題。在良好的企業(yè)文化氛圍中,無論是老員工,還是新員工,都能夠準(zhǔn)確無誤地把握,公司弘揚(yáng)什么、反對什么,提倡什么、杜絕什么,并以此為標(biāo)準(zhǔn)要求自己。企業(yè)可通過不斷宣傳或一些活動(dòng)來強(qiáng)化同事間團(tuán)結(jié)、協(xié)作的觀念,在潛移默化中改變問題員工的行為方式;公司還可在定期的員工評估中,對企業(yè)文化方面的內(nèi)容也進(jìn)行考評,長此以往,諸如個(gè)別人對同事態(tài)度惡劣的問題就能得到有效遏制。
第三,透過目標(biāo)管理做績效改善。主管平時(shí)就應(yīng)該要對員工說明工作的要求與需要達(dá)到的目標(biāo),同時(shí)要讓員工知道什么是可接受與不可接受的行為。如果員工并不清楚工作的期望,主管也沒有道理說他的表現(xiàn)不好。
最后是要讓員工清楚的知道,如果績效或行為沒有改善,影響會(huì)是什么。所謂的影響包括技術(shù)會(huì)落后他人、失去其他部門的信任、影響未來升遷的機(jī)會(huì)、無法參與更重要的工作、薪資無法增加等。然后,觀察問題員工,監(jiān)控改進(jìn)情況,對長期沒有起色的予以辭退。但在辭退前,應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)對其進(jìn)行教育幫助,而且,辭退要合情、合理和合法。
處理問題員工避免七個(gè)誤區(qū)
現(xiàn)實(shí)生活中,在一些單位我們常常會(huì)看到這樣的情形:當(dāng)員工出現(xiàn)問題時(shí),上司們往往會(huì)不加思索地怒火沖天,大聲訓(xùn)斥,甚至拍桌子打板凳,結(jié)果搞得上下級關(guān)系很緊張,十分別扭。有沒有一種較好的辦法來處理這個(gè)問題?國外的一些企業(yè)提出,人力資源經(jīng)理處理問題員工要避免七個(gè)誤區(qū)。
追逐游戲:你是不是曾經(jīng)繞著圈子追逐一個(gè)人,也就是說一而再、再而三地找他談話,但還是毫無結(jié)果?毫無疑問,這表明你需要一種新的方法。
兜售叫賣:你是不是嘗試過采用“闡述與說服”的方法,也就是讓別人認(rèn)識(shí)到你講的道理是正確的。不要做一個(gè)說教者,要做一個(gè)心理學(xué)家。最成功的推銷員只會(huì)發(fā)現(xiàn)并滿足人們的需求,而不會(huì)試圖去改變他們。
難得糊涂:你是不是滿足于無所作為,既不知道也不十分關(guān)心員工感到不滿的原因。你必須深入調(diào)查,了解到底什么能激勵(lì)員工,以及什么阻礙了他們的積極性。
自我為中心:當(dāng)你想到某人的行為,首先進(jìn)入腦海的詞語是不是有失偏頗?問問你自己,他本人會(huì)用什么樣的詞匯來評論同樣的行為,這或許可以讓你對問題的本質(zhì)有一個(gè)全新的認(rèn)識(shí)。
高高在上:你有沒有驕傲地站在道德的高度來評價(jià)這名員工?責(zé)斥員工的錯(cuò)誤,對于問題的解決是沒有幫助的。你應(yīng)該馬上決定是要真正解決問題還是坐在那兒審判。
單色景象:你是不是無法在這個(gè)人身上找到任何可取之處?因?yàn)槟呐轮徽业揭稽c(diǎn)正面特長,你就可以以一種全新的方式給你和員工的關(guān)系增加色彩,同時(shí)為你們進(jìn)一步的溝通創(chuàng)造一個(gè)新的起點(diǎn)。
閉目塞聽:你是不是根本就不考慮別人怎么看待你?記住這樣一句格言:“如果人們認(rèn)為某件事情是真的,那么結(jié)果就跟真的發(fā)生了一樣。”你所要處理的是別人的現(xiàn)實(shí)問題,而不僅僅是你自己的。
如何幫助問題員工改進(jìn)工作表現(xiàn)
同重新招募、培訓(xùn)新員工相比,幫助問題員工改進(jìn)現(xiàn)有表現(xiàn)所付出的代價(jià)要小得多。如果他能夠回到“正軌”上來,說不定他和他的經(jīng)驗(yàn)?zāi)艹蔀楣镜膶氋F資產(chǎn)。某家企業(yè)在實(shí)際工作當(dāng)中采用了“六步法”,幫助員工改進(jìn)他們的工作表現(xiàn)?熏取得了很好的效果。這“六步法”是:
———向員工說明其工作中存在的具體問題: 只談客觀存在的問題,而不談員工努力不夠?鴉向員工說明其工作表現(xiàn)不佳所造成的后果。
———向員工說明他現(xiàn)有的工作表現(xiàn):一定要說得具體。不要僅僅告訴員工他現(xiàn)在的工作態(tài)度“不夠認(rèn)真努力”,而是要通過他具體的工作表現(xiàn)來說明他工作中實(shí)際存在的問題。
———查找導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因:員工是否缺乏培訓(xùn),缺乏必備的知識(shí)和技術(shù)技能?員工是否缺少工作動(dòng)力?是否有外部因素在起作用?比如說家庭或是經(jīng)濟(jì)上的問題。是否有員工自我控制范圍之外的因素在起作用?
———征求員工的意見:聽聽員工的想法,看看他自己打算如何改善現(xiàn)在的局面?
———同員工一起探討各種解決問題的方案:員工自己提出的方案在問題的解決上能夠發(fā)揮怎樣的作用? 同員工一起探討你所提出的解決方案。將各種方案綜合到一起解決問題。
———就將要采取的具體行動(dòng)達(dá)成一致,并且制定出行動(dòng)的具體時(shí)間框架。
另外安排一個(gè)具體的時(shí)間,就解決問題的進(jìn)展情況進(jìn)行追蹤和討論。要想及早的解決問題,最好的辦法就是要在日常的工作當(dāng)中建立起常規(guī)的評估機(jī)制。每年至少要對員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行一次評估。當(dāng)然,如果可能的話,每隔幾個(gè)月的時(shí)間就進(jìn)行一次小型的評估就更好了。因?yàn)橐坏┌l(fā)現(xiàn)了什么問題,員工們對此也不會(huì)大驚小怪了。還可以提高為員工制定工作目標(biāo)的頻率,把大的宏觀的目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一個(gè)個(gè)小的具體的目標(biāo),并隨時(shí)檢驗(yàn)這些目標(biāo)是否得到了實(shí)現(xiàn)。
問題員工的離職成本分析
對于管理者來說,盡力接納每一個(gè)員工,盡力包容每一個(gè)員工的缺點(diǎn)是一種難能可貴的品質(zhì)。不要輕易地放棄任何一個(gè)問題員工,因?yàn)榉艞壱粋€(gè)關(guān)鍵崗位的員工對于企業(yè)來說是要付出很大成本的。放棄一個(gè)員工就給企業(yè)帶來了離職成本。離職成本包括四項(xiàng):
離職前的成本,離職前員工的工作效率會(huì)毫無疑問地降低,或者缺勤增加,或者工作量減少。
分離的成本,對于離職的員工,企業(yè)要支付離職的工資,失業(yè)的工資。如果管理者對離職處理不當(dāng)而導(dǎo)致員工的訴訟,還會(huì)導(dǎo)致相應(yīng)地訴訟費(fèi)用。
空缺成本,職位的空缺會(huì)導(dǎo)致一系列的問題,例如可能喪失銷售的機(jī)會(huì)和潛在的客戶,可能支付其他加班人員的工資,這些問題都需要企業(yè)付出空缺成本。
再雇傭的成本,重新招聘員工,填補(bǔ)空缺的職位,需要付出大量的成本。包括招聘廣告的費(fèi)用,聘用獵頭公司的費(fèi)用等等,對于企業(yè)來說,再雇傭的成本是巨大的。
在上述案例中,大家了解到這樣一個(gè)事實(shí):在目前的人才市場上,電腦硬件維護(hù)人員已經(jīng)供大于求,不是什么緊缺、關(guān)鍵崗位,換句話說,此人的可替代率很高。所以,雖然此人工作無大錯(cuò),但鑒于他的一貫表現(xiàn),縱容只能使其成為害群之馬,所以,應(yīng)該堅(jiān)決地予以辭退。辭退的理由要有“警示”性:比如違反公司制度,特別是損公肥私的事例可作為辭退理由,并以此為契機(jī)對公司進(jìn)行整頓,重組隊(duì)伍,起到殺一儆百的作用。

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